Войти
Управление по целям ( MBO), также известное как управление по планированию ( MBP), было впервые популяризировано Питером Друкером в его книге 1954 года «Практика управления». Управление по целям - это процесс определения конкретных целей в организации, которые руководство может передать членам организации, а затем принятия решения о том, как последовательно достичь каждой цели. Этот процесс позволяет менеджерам выполнять работу, которую необходимо выполнять поэтапно, чтобы обеспечить спокойную, но продуктивную рабочую среду. В этой системе управления индивидуальные цели синхронизируются с целями организации.
Важной частью MBO является измерение и сравнение с работником «S фактическая производительность с нормами, установленными. В идеале, когда сотрудники сами участвуют в постановке целей и выборе курса действий, которым они будут следовать, они с большей вероятностью будут выполнять свои обязанности.
Согласно Джорджу С. Одиорну, систему управления по целям можно описать как процесс, посредством которого начальство и подчиненные совместно определяют общие цели, определяют основные области ответственности каждого человека с точки зрения результатов, ожидаемых от него или нее, и используют их. меры в качестве руководства для работы подразделения и оценки вклада каждого из его членов. MBO относится к процессу постановки целей для сотрудников, чтобы они знали, что они должны делать на рабочем месте. Управление по целям определяет роли и обязанности сотрудников и помогает им наметить план их будущих действий в организации.
Питер Друкер впервые использовал термин «управление по целям» в своей книге 1954 года «Практика управления». Хотя основные идеи MBO не были оригинальными для Друкера, они были заимствованы из других методов управления, чтобы создать законченную «систему». Идея опирается на многие идеи, представленные в эссе Мэри Паркер Фоллетт 1926 года «Приказывание».
После того, как термин и идея были предложены, ученик Друкера, Джордж Одиорн, продолжил развивать эту идею в своей книге « Управленческие решения по целям», опубликованной в середине 1960-х годов. MBO был популяризирован такими компаниями, как Hewlett-Packard, которые утверждали, что он привел к их успеху.
Управление по целям по своей сути - это процесс, в котором работодатели / руководители пытаются управлять своими подчиненными, вводя набор конкретных целей, которые как сотрудник, так и компания стремятся достичь в ближайшем будущем, и соответственно работают над их достижением.
Пять шагов:
Компании, использующие MBO, часто сообщают о более высоких темпах продаж и производительности внутри организации. Цели могут быть установлены во всех сферах деятельности, таких как производство, маркетинг, услуги, продажи, НИОКР, человеческие ресурсы, финансы и информационные системы. Некоторые цели являются коллективными, а некоторые могут быть целями для каждого отдельного работника. И то, и другое делают поставленную задачу достижимой и позволяют работникам визуализировать, что и как нужно сделать.
Есть бесконечное множество способов осуществлять управление по целям. Нужно найти конкретные цели, к которым нужно стремиться в организации или бизнесе. Многие известные компании использовали MBO. Руководство компьютерной компании Hewlett-Packard (HP) заявило, что считает эту политику огромным компонентом своего успеха. Многие другие корпорации хвалят эффективность MBO, включая Xerox, DuPont, Intel и многие другие. Компании, использующие MBO, часто сообщают о более высоких темпах продаж и производительности внутри организации. Цели могут быть установлены во всех сферах деятельности, таких как производство, маркетинг, услуги, продажи, НИОКР, человеческие ресурсы, финансы и информационные системы. Некоторые цели являются коллективными, а некоторые могут быть целями для каждого работника. И то, и другое делают поставленную задачу достижимой и позволяют работникам визуализировать, что и как нужно сделать.
В парадигме MBO менеджеры определяют миссию и стратегические цели предприятия. Цели, поставленные руководителями высшего уровня, основаны на анализе того, что может и должно быть выполнено организацией в течение определенного периода времени. Функции этих менеджеров можно централизовать, назначив менеджера проекта, который может отслеживать и контролировать деятельность различных отделов. Если это невозможно или нежелательно, следует четко указать вклад каждого менеджера в достижение цели организации.
Во многих крупных японских корпорациях, начиная с конца 1990-х годов, MBO использовалась в качестве основы «системы заслуг, основанной на результатах» (seika-shugi), которая использовала четкие числовые цели для измерения производительности в отличие от предыдущей системы неспецифических критериев. контракты в японских компаниях.
Цели нуждаются в количественной оценке и мониторинге. Надежные информационные системы управления необходимы для постановки соответствующих целей и объективного мониторинга их «степени охвата». Платные стимулы (бонусы) часто связаны с результатами в достижении поставленных целей.
Мнемоника SMART связана с процессом постановки целей в этой парадигме. Цели SMART:
Афоризм « то, что измеряется, делается » согласуется с философией MBO.
У MBO есть недоброжелатели и внимание, особенно среди них У. Эдвардс Деминг, который утверждал, что непонимание систем обычно приводит к неправильному применению целей. Кроме того, Деминг заявил, что установление производственных целей будет стимулировать рабочих к их достижению любыми необходимыми средствами, что обычно приводит к низкому качеству.
Пункт 7 ключевых принципов Деминга побуждает менеджеров отказываться от целей в пользу лидерства, потому что он чувствовал, что лидер с пониманием систем с большей вероятностью направит работников к подходящему решению, чем стимулирование цели. Деминг также указал, что Друкер предупреждал менеджеров о необходимости системного подхода и считал, что предупреждение Друкера осталось практически незамеченным практиками MBO.
Существуют ограничения в базовых предположениях о влиянии управления по целям:
Этот контекст включает в себя все, от доступности и качества ресурсов, к относительному бай-ин на руководстве и колы держатели. В качестве примера влияния участия руководства в качестве фактора влияния на контекст, Роберт Роджерс и Джон Хантер во всестороннем обзоре тридцатилетних исследований влияния управления по целям в 1991 году пришли к выводу, что компании, руководители которых продемонстрировали высокую приверженность MBO, показали, в среднем, прирост производительности 56%. Компании, генеральные директора которых проявляли низкую заинтересованность, продемонстрировали рост производительности только на 6%.
Когда этот подход не установлен, не согласован и не управляется организациями должным образом, эгоцентричные сотрудники могут быть склонны искажать результаты, ложно представляя достижение целей, которые были установлены в краткосрочной и узкой манере. В этом случае управление по целям было бы контрпродуктивным.
Управление по целям все еще практикуется сегодня с упором на планирование и развитие, помогающее различным организациям. Самые последние исследования посвящены конкретным отраслям, в каждой из которых определяется практика MBO. Кроме того, после критики оригинального подхода к MBO в 2016 году была введена новая формула, направленная на его оживление, а именно ОПТИМАЛЬНЫЙ MBO, который обозначает его компоненты, а именно: (O) цели, внешний вид; (P) Цели, связанные с прибыльностью (бюджетом); (T) установка цели; (I) стимулы и влияние; (M) Измерение; (А) Соглашение, подотчетность, оценка, признание; и (L) поддержка руководства.
Хотя эта практика используется сегодня, она может иметь разные названия - буквы «MBO» утратили свою формальность, и планирование на будущее является более стандартной практикой.
