Войти
Цели и ключевые результаты (OKR ) - это структура постановки целей для определения и отслеживания целей и их результаты.
Разработка OKR обычно приписывается Энди Гроуву «Отец OKR», который представил подход к Intel во время своего пребывания там и задокументировал это в своей книге 1983 года «High Output Management». Джон Дорр объясняет простую, но эффективную концепцию Гроува: «Ключевой результат должен быть измеримым. Но в конце вы можете посмотреть, и без каких-либо аргументов: сделал ли я это или нет? Да? Нет? Просто. Никаких суждений ».
OKR включают цель - четко определенную цель - и 3–5 ключевых результатов - конкретные используемые меры отслеживать достижение этой цели. Цель OKR - определить, как достичь целей с помощью конкретных, конкретных и измеримых действий. Ключевые результаты могут быть измерены по шкале 0–100% или в любых числовых единицах (например, сумма в долларах,%, элементы и т. Д.). Цели также должны поддерживаться инициативами, которые представляют собой планы и действия, которые помогают достичь цели и продвинуть вперед ключевые результаты. Рекомендуется, чтобы ваш целевой показатель успеха для ключевых результатов составлял 70%. Показатель успеха 70% способствует достижению конкурентоспособных целей, направленных на снижение рисков для работников. Если 100% ключевых результатов стабильно достигаются, ключевые результаты должны быть переоценены.
В 1975 году Джон Дорр, в то время продавец работал на Intel посетила курс в Intel, который вел Энди Гроув, где он познакомился с теорией OKR, затем названный «iMBOs» для «Intel Management by Objectives ».
В 1999 году Доерр, который к тому времени работал в Kleiner Perkins - фирме венчурного капитала, представил идею OKR стартапу, в который вложился Kleiner Perkins, под названием Google. Идея прижилась, и OKR быстро заняли центральное место в культуре Google как «методология управления, которая помогает гарантировать, что компания сосредотачивает усилия на одних и тех же важных вопросах во всей организации». Дёрр также опубликовал книгу о структуре OKR под названием «Измерьте, что имеет значение в 2017 году».
Ларри Пейдж, генеральный директор Alphabet и соучредитель Google, упомянул OKR в предисловии к книге Дорра: «OKR помогли вести мы достигли 10-кратного роста во много раз. Они помогли сделать нашу безумно смелую миссию «организации мировой информации», возможно, даже выполнимой. Они держали меня и остальную компанию вовремя и в нужном направлении, когда это имело значение большинство ".
С тех пор, как OKR стали популярными в Google, они стали популярны в нескольких других подобных технических организациях, включая LinkedIn, Twitter, Gett, OKR Uber и Microsoft.
могут использоваться в рамках всей организации с целью предоставления командам видимости целей с намерением согласовать и сосредоточить усилия. OKR обычно устанавливаются на уровне компании, команды и личности, хотя есть критика по поводу того, что это приводит к слишком большому количеству каскадного подхода, который во многих отношениях пытается быть противоположным.
OKR пересекаются с другими структурами управления эффективностью, с точки зрения сложности, располагаясь где-то между KPI и сбалансированной системой показателей.
. Ключевые преимущества OKR - сфокусированность, согласованность и вовлеченность..
