Войти
План Scanlon успешно использовался множеством общедоступных и частные компании на многие десятилетия. Эти планы сочетают в себе лидерство, общее обучение персонала и широкое участие сотрудников с системой вознаграждения, связанной с производительностью организации. План Scanlon - это программа разделения прибыли, в которой сотрудники участвуют в заранее установленной экономии средств в зависимости от усилий сотрудников. Для плана Scanlon необходимо официальное участие сотрудников, а также периодическая отчетность о проделанной работе и формула поощрения.
Первый план Scanlon был учрежден Джозефом Н. Скэнлоном (1897–1956) стал сталелитейщиком, бухгалтером по затратам, профессиональным боксером, президентом местного профсоюза, исполняющим обязанности директора Исследовательского отдела сталеваров и лектором Массачусетского технологического института (MIT). Как председатель местного профсоюза сталелитейного завода, на котором он работал, он стал свидетелем депрессивной экономики 1930-х годов. Его коллеги требовали повышения заработной платы, его компания едва пережила депрессию. Международная организация сталелитейщиков посоветовала ему посмотреть, сможет ли он использовать энергию и таланты рабочих для спасения компании. Scanlon создал совместные комитеты профсоюзов и менеджмента для решения организационных проблем. Комитеты добились успеха, и вскоре Скэнлона попросили помочь другим организациям, попавшим в беду. Его успех привел к тому, что он стал исполняющим обязанности директора исследовательского отдела сталелитейного дела. Скэнлон стал активным создателем многих комитетов по труду и управлению в поддержку производства войны во время Второй мировой войны.
Работа Скэнлона с объединенными комитетами профсоюзов и менеджмента убедила его в силе сотрудничества, и он был сторонником сотрудничества с менеджментом сталелитейных рабочих. В конце Второй мировой войны фракция, выступавшая за кооперативный подход в сфере труда и управления, была вытеснена сторонниками возвращения к традиционным враждебным отношениям у сталеваров. Скэнлон принял приглашение Дугласа МакГрегора стать лектором в Массачусетском технологическом институте, где он оставался до своей смерти.
В Массачусетском технологическом институте Скэнлон продолжал развивать свои идеи о сотрудничестве между рабочими и менеджментом и организационных улучшениях. Термин «План Скэнлона» был придуман в Массачусетском технологическом институте случайно. В Массачусетском технологическом институте проходили две конференции, и требовались знаки для направления участников. Таким образом, те, кто направился на мероприятие Скэнлона, были направлены на план Скэнлона, и название прижилось.
Первоначальные рабочие / управленческие команды, созданные Скэнлоном, не включали бонусов. Вначале они создавались для спасения проблемных компаний или поощрения военного производства. Скэнлон считал, что между рабочими и менеджментом существует большое недоверие из-за недостатка обмена информацией. Он считал, что, имея информацию о компании и возможность участвовать в решении проблем, средний работник внесет свой вклад в успех компании. Скэнлон не верил в то, что он называл «теорией экономического человека». Системы сдельной работы и представления о человеческой мотивации в то время сводили работника к тому, что, как считалось, мотивировалось только деньгами. Скэнлон считал, что помимо денег людей мотивирует многое - шанс изменить ситуацию, гордость, общение и т. Д. В конце концов Скэнлон включил в свой план систему бонусов для организации. Часто эти системы заменяли системы сдельной работы, которые были распространены в то время. Дуглас МакГрегор изучал клиентов Скэнлона, чтобы разработать свою теорию Y против теории X. Планы Скэнлона считались одним из лучших способов развития теории Y.
Работа Скэнлона с компанией Admanson была представлена в статье журнала Life «Каждый человек капиталист »Джона Чемберлена, декабрь 1946 года. Его работа с Лапойнтом была представлена в статье Fortune« Предприятие для каждого человека »Джона Дэвенпорта, январь 1950 года. Журнал Time писал, что Джо Скэнлон был самым востребованным консультантом своего времени» Руководство: План Скэнлона, сентябрь 1955 г.
Двое коллег Скэнлона продолжили его работу - Фред Лезье, которого он встретил в компании Lapointe Tool, и доктор Карл Ф. Фрост из Массачусетского технологического института. идей к западу от Университета штата Мичиган, который стал центром мысли и практики Скэнлона на многие годы. Фрост также разработал Принципы идентичности, участия, справедливости и компетентности Фроста / Скэнлона. Клиенты Фроста создали Ассоциацию Планов Скэнлона сегодня это сеть лидеров Scanlon, некоммерческая сеть организаций с планами Scanlon. Фрост работал с Германом Миллером, Доннелли, Motorola и больницей Бет Исраэль - всеми, кто входил в топ-50 лучших мест для работы, пока они практиковали методы Скэнлона.
Фредерик Г. Лесье проводил конференции Scanlon в Массачусетском технологическом институте до 1980-х годов. Он консультировался и широко внедрял планы Scanlon. Корпорация Дана входила в сотню лучших мест для работы, пока у них был план Лезье Скэнлона.
Поскольку план Скэнлона был создан во время кризиса депрессии, изначально предполагалось, что он предназначен для обанкротившихся компаний. Однако позже он был учрежден в компании Adamson, чтобы улучшить ситуацию. Планы Scanlon успешно установлены в производстве, розничной торговле, здравоохранении, финансовых услугах и телекоммуникациях. Нет центрального реестра планов Scanlon, и план Scanlon не защищен авторским правом или товарным знаком. Планы Scanlon были реализованы как минимум в следующих организациях: Adamson, Advanced Business Graphics, Atlantic Automotive, ARaymond, Atwood, American Tape, Beth Israel Hospital, Bradford, Bridgestone-Firestone, Briggs Stratton, Canon, Dana, ELGA, Fairchild-Burns., Ferro, Harley Davidson, Herman Miller, Hitachi Magnetics, Hron Signs, ITT, Kysor-Cadillac, Lapointe, Landscape Forms, Ветеринарная больница Лимерика, Lorin, Magna-Donnelly, Martin-Marietta, Meier, Michigan Bell, Motorola, National Manufacturing, Neelon Castings, Nicholas Plastics, Pacific Cast, Parker Pen, Pohlman, Quality Container, Raynor, SL Plastics, Sara Lee, Sears, SGS Tool Company, Sligh, Spring, Thermatron, Thomson-Shore, TG Fluids, Trans-Matic, Объединенные строительные центры, US Vision, Watermark Credit Union, Wescast, Westling, Wolverine Worldwide и Xaloy. Таким образом, планы Scanlon использовались как средство спасения фирм от экономического краха, а также как механизм для снижения затрат на рабочую силу и производство, а также для обеспечения более активного участия рабочих в организации, текущая экономическая ситуация которой неплохая. Они были установлены в профсоюзных и не профсоюзных организациях для получения прибыли, а не для получения прибыли, как в крупных, так и в малых организациях.
Философия плана заключается в содействии групповому сотрудничеству и решению организационных проблем. Сотрудничество и участие начинаются в создании плана с командой разработчиков и продолжаются после того, как план будет реализован с группами производства и проверки.
Планы Scanlon, в отличие от большинства других систем распределения прибыли, устанавливаются с использованием процесса высокой вовлеченности. Карл Фрост назвал этот процесс «Дорожной картой». Он начинается с исследования Scanlon высшим руководителем организации, рассматривающим план Scanlon. Если лидер считает, что план Скэнлона имеет смысл для его / ее организации, составляется «мандат». Мандат объясняет, почему необходимы изменения. Затем высший руководитель собирает команду высшего руководства, объясняет мандат и задает следующие вопросы. 1) Есть ли настоятельная необходимость в изменениях? 2) Можем ли мы, хотим и готовы? 3) Может ли план Скэнлона помочь нам в выполнении требований? Высший лидер просит провести тайное голосование. Обычно, если голосование не будет единодушным, Дорожная карта Scanlon не продвигается дальше. Если высшая команда готова, желает и может, она объясняет полномочия и план Scanlon руководителям среднего звена и руководителям организации. Они просят всю управленческую команду поддержать мандат и дорожную карту Scanlon. Обычно, если 80% всей управленческой команды не поддержат Scanlon тайным голосованием, дорожная карта не продвинется дальше. Затем менеджеры и супервайзеры вместе с высшей руководящей командой разъясняют мандат и план Scanlon всему персоналу. Снова проводится тайное голосование, и если 80–90% персонала не поддерживают Мандат и дорожную карту, процесс останавливается. Такой подход сверху вниз в сочетании с множеством тайных бюллетеней гарантирует следующее: 1) Приверженность и поддержка на высшем уровне 2) Причина для Scanlon и изменений 3) Согласованность всей управленческой команды, включая непосредственных руководителей 4) Понимание и приверженность всей рабочей силы
Предполагая, что организация поддерживает план развития Scanlon, создается группа разработчиков. Команда разработчиков состоит из избранных и назначенных членов. Команда дизайнеров использует теорию Scanlon и составляет письменный план того, как Scanlon будет применяться в организации. Часто сегодня группа разработчиков разделяется на четыре подкомитета, основанных на принципах идентичности, участия, справедливости и компетентности Фроста / Скэнлона. Пока разрабатывается план, протоколы распространяются по всей Организации, чтобы все были в курсе того, как продвигается группа разработчиков. Когда группа разработчиков чувствует, что сделала все возможное, они голосуют за передачу плана в Организацию. Если команда разработчиков не единодушна в своем решении продолжить, они продолжают работу над планом. Затем план передается на окончательное утверждение Совету директоров. Группа разработчиков затем передает План всей Организации и просит проголосовать, чтобы опробовать План в течение испытательного периода в год или два. Большинству организаций потребуется 80–90% голосов одобрения. Если голосование пройдет, план вступит в силу, и команда разработчиков будет следить за планом и вносить коррективы в течение испытательного периода. По окончании испытательного периода План голосуется еще раз и становится неотъемлемой частью культуры Организации. (Некоторые организации обновят план через несколько лет, воссоздав команду разработчиков. Другие будут голосовать или менять план только в случае значительного изменения формулы бонусов или других аспектов плана).
Исторически сложилось так, что идеи сотрудников часто не слышались. Это привело к двухуровневой системе комитетов. Первые, часто называемые «Производственные комитеты», состояли из сотрудников и руководителей, наиболее близких к работе. Второй комитет, часто называемый «Отборочный комитет или комитеты Скэнлона», состоял из представителей всей Компании или Организации. Этот комитет распределен по всей организации, включая канцелярские и офисные должности. Их юрисдикция обычно соответствует ведомственным и сменным обязанностям. Этот комитет обычно состоит из одного представителя руководства и одного или нескольких невыбранных сотрудников, не относящихся к надзорным органам. Работа комитетов заключалась в выявлении проблем, мешающих повышению производительности, снижению затрат и увеличению производства. Предложения по небольшим расходам могли быть реализованы немедленно, в то время как крупные статьи или предложения по расходам, затрагивавшие несколько департаментов, направлялись во второй комитет, который являлся отборочным комитетом.
Контрольные функции находятся в пределах отборочного комитета. В отборочную комиссию входят представители высшего руководства и равное или большее количество избранных представителей, не относящихся к надзорным. В организациях с союзом они также могут иметь представителя в отборочном комитете. У этого комитета четыре основные обязанности. Сначала он наблюдает за работой производственного комитета. Во-вторых, все предложения, отклоненные производственной комиссией, рассматриваются отборочной комиссией. В-третьих, он рассматривает текущие бизнес-проблемы, внутренние и экологические проблемы и доводит их до уровня всей организации. Окончательная ответственность - это администрация плана бонус. Это часто означает сообщение об эффективности организации.
Комитет по решению проблем и структура коммуникации, в свою очередь, способствуют получению бонуса. Эти преимущества разделяет весь персонал .
Сегодня существует множество различных способов вовлечения сотрудников Scanlon Systems в решение организационных проблем. В Доннелли комитет Доннелли одобрил все изменения в кадровой политике и рассмотрел вопросы справедливости и справедливости. Они даже рекомендовали повысить зарплату. Шесть сигм и методы бережливого производства часто используются в организациях Скэнлона как часть их планов улучшений.
Одно из самых больших заблуждений относительно плана Скэнлона состоит в том, что его можно определить Кстати бонус рассчитывается. Исторически бонус плана Scanlon рассчитывался на основе исторического отношения затрат на оплату труда к продажной стоимости продукции. Скэнлон считал, что очень важно, чтобы сотрудники понимали, как рассчитывается бонус, и этот метод был легким для понимания сотрудниками. Он считал, что разделение прибыли как способ создания бонуса - это нормально, пока все понимают «прибыль». Он пришел к выводу, что большинство не понимает, как рассчитывается прибыль. Сегодня были созданы планы Scanlon, в которых используются только финансовые показатели (например, прибыль), оперативные показатели (например, качество). Комбинация финансовых показателей и оперативных мер и вообще никакого бонуса.
Финансовые стимулы в соответствии с планом Scanlon обычно предлагаются всем сотрудникам, включая менеджеров, а иногда и руководителей. В нескольких небольших организациях Scanlon бонус даже предлагался ключевым поставщикам.
Примеры реальных планов Scanlon, включая то, как создаются бонусы, можно загрузить на сайте www.epic-organizations.com планы Scanlon доступны для загрузки
Множество исследования были проведены по плану Скэнлона. Исследование Scanlon проводилось в Массачусетском технологическом институте, Университете штата Мичиган, Американском центре производительности и сети лидеров Scanlon. Доктор Майк Шустер и доктор Доу Скотт опубликовали множество статей и глав о результатах Плана Скэнлона. План Скэнлона также был представлен в Справочнике по компенсациям и во многих статьях и главах World of Work (Американская ассоциация компенсации). В более ранних исследованиях план Скэнлона можно было сравнить с двумя другими «названными» планами распределения доходов, и было обнаружено, что план Скэнлона обеспечивает более высокий уровень вовлеченности сотрудников. Планы Scanlon повышают удовлетворенность работой, финансовую грамотность, вовлеченность, финансовые показатели, качество и своевременность доставки. В исследованиях планов Sears Scanlon Goalsharing было обнаружено, что подразделения Scanlon имеют более высокий уровень удовлетворенности клиентов, сотрудников и более высокие финансовые показатели, чем подразделения управления. Большинство исследований сегодня объединяют планы Scanlon с исследованиями по распределению доходов, поскольку почти все планы теперь адаптированы.
В отчете Главного бухгалтерского управления 1986 года о распределении прибыли отмечается, что программы распределения прибыли на уровне организаций достигают большого успеха....
Все усилия по распределению прибыли в отчете Министерства обороны США об экономии затрат (от 7000 до более 1 миллиона долларов). Некоторые установки также сообщают о косвенных выгодах, в том числе о сокращении использования отпусков по болезни и сокращении незавершенных работ и сверхурочных расходов. Кроме того, некоторые установки сообщают, что усилия по совместному использованию доходов, сосредоточив внимание на организационных барьерах на пути повышения производительности, помогают обеспечить механизмы и стимулы для решения этих проблем.
В отчете Главного бухгалтерского управления 1981 г. о распределении прибыли был сделан вывод о том, что использование программ распределения доходов в частном секторе привело к значительному повышению производительности. Многие фирмы в своем обзоре объясняют значительную экономию рабочей силы своими планами распределения доходов. «В 13 фирмах с годовым объемом продаж менее 100 миллионов долларов экономия составила в среднем 17,3 процента. В других 11 фирмах годовой объем продаж составил 110 миллионов долларов или больше, а экономия в среднем составила 16,4 процента». Из 24 фирм, предоставляющих финансовые данные, те из них, у которых действует система распределения прибыли, "фактически самая долгая, показали наилучшие результаты. Фирмы, у которых были планы работы на 5 лет, в среднем сэкономили почти 29 процентов затрат на рабочую силу за последний пятилетний период, при этом Средняя экономия отдельных фирм колеблется от 13,5 до 77,4 процента. Те фирмы, у которых планы работы менее 5 лет, в среднем экономят 8,5 процента ». Эти данные подтверждают мнение о том, что системы gainsharing продолжают расти с точки зрения преимуществ, которые они предоставляют, и являются эффективной долгосрочной стратегией повышения эффективности организации. Что касается неденежных преимуществ систем распределения доходов, как сообщалось в исследовании GAO 1981 г., 80,6% сообщили об улучшении отношений между сотрудниками и руководством, 47,2% сообщили о меньшем количестве жалоб и 36,1% сообщили о меньшем количестве прогулов и сокращении текучести кадров.
В целом, подавляющее большинство фирм, участвовавших в этом исследовании, «выразили удовлетворение своими планами» и полагали, что «изначально ожидаемые выгоды были реализованы». Они выразили уверенность, «что их планы дали им конкурентное преимущество в маркетинге своих продуктов или услуг».
Исследование Нью-Йоркской фондовой биржи 1982 года показало, что программы распределения прибыли были одной из шести самых быстрорастущих кадровых направлений в компаниях с 500 и более сотрудниками.
Исследование 33 задокументированных примеров программ распределения доходов, проведенное в 1984 году, показало, что «восемьдесят процентов компаний сообщили об ощутимых улучшениях в некоторых точных показателях производительности, экономии затрат или качества. Многие из этих достижений были замечательными, начиная от От 20 до 30 процентов, а некоторые даже больше. Около трех четвертей сообщили об улучшении некоторых показателей качества трудовой жизни, таких как снижение количества жалоб, улучшение удовлетворенности или морального духа или улучшение рабочего климата. Почти все случаи, признанные невыясненными Улучшения сотрудников породили идеи для экономии денег и повышения производительности и качества. Более половины планов распределения прибыли выявили улучшения во всех изученных аспектах, что указывает на то, что там, где планы распределения прибыли работают, они работают в самых разных областях. Планы распределения прибыли выходят за рамки планов поощрения заработной платы сосредоточив внимание на нескольких ключевых факторах, включая общение, сотрудничество между сотрудниками и менеджментом, а также команды по решению проблем для улучшения продукта качество. Несмотря на необходимость значительных инвестиций в разработку и внедрение, результаты часто были впечатляющими и повсеместными. Баллок, Р. Дж. (1984). Gainsharing - Успешный послужной список, World of Work Report, 9
В 1994 году Консорциум альтернативных стратегий вознаграждения (CARS) провел исчерпывающее сравнительное исследование эффективности организации и вознаграждений. Исследование можно приобрести в World of Work (Американская ассоциация компенсации). Среди их выводов: эти планы приводят к изменениям в организации так часто, как они отстают от них. Планы устанавливаются для повышения эффективности бизнеса за счет людей, а не для привлечения и удержания. Выплаты скромные, около 3% от базовой зарплаты. Средние организации зарабатывали 2,34 доллара на каждый доллар, потраченный на выплаты. Чистая рентабельность инвестиций в план составляет 134 процента! Сами по себе награды были лишь частью общей стратегии повышения производительности. Коммуникации, участие сотрудников, обратная связь и финансовое обоснование планов также были важны.
Планы Scanlon, которые следуют процессу Frost Roadmap, показывают, что процесс развивает сотрудников и позволяет им управлять и изменять свои планы без необходимости привлечения сторонних специалистов или расходов на консультации. Кроме того, поскольку план Scanlon является системой с открытым исходным кодом, использование процесса, имени или идей не требует затрат. Основные затраты - это затраты времени сотрудников на разработку и сопровождение Плана. Большинство бонусов Плана финансируются за счет полученных доходов. Это позволяет организации повысить вовлеченность сотрудников и организационную производительность, а также выплачивать бонусы, обеспечивая при этом доходность более 125%.
План Scanlon, особенно тот, который практиковал Карл Фрост с процессом установки Scanlon Roadmap, требует времени для реализации. Для организации, состоящей из 200–300 человек, нет ничего необычного в том, чтобы потратить год на участие, исследование и создание плана. План Скэнлона зависит от лидера. Это требует участия на высшем уровне в создании полномочий и укреплении обязательств. Для этого нужен лидер-слуга - кто-то, кто желает развивать других. Поскольку планы Scanlon относительно редки, может оказаться трудным найти руководителей, обладающих опытом, знающих, как руководить в организации Scanlon. План Скэнлона требует от большинства менеджеров допущений Теории Y. (Рабочие хотят работать, средний сотрудник обладает большим творчеством и изобретательностью, если ему предоставляется возможность выразить их и т. Д.) После того, как план установлен, на его поддержание требуется время и энергия. План Scanlon также требует серьезного обучения и повышения квалификации сотрудников. В организациях с большим количеством сотрудников, занятых неполный рабочий день и / или текучестью, может быть сложно достаточно развивать сотрудников. План Скэнлона требует большого объема обмена информацией. Большинство организаций Scanlon - это организации «открытой книги». Это может быть недостатком для организаций, которые предпочитают или требуют большей секретности. Хотя план Скэнлона может привести к организационным изменениям после того, как план будет установлен и станет образом жизни для организации, вернуться к нему трудно. Сотрудникам нравится обмен информацией, высокая вовлеченность, равноправная культура, которую создает Scanlon. Это может затруднить приобретение или слияние организаций Scanlon с организациями, не относящимися к Scanlon. Некоторые организации Scanlon стали жесткими, особенно в отношении того, как рассчитывается бонус, и сопротивляются необходимым изменениям. План Scanlon - это система в масштабах всей организации. Для этого требуется организационная единица, понятная для сотрудников. Например, завод, автономное предприятие или магазин могут разработать план Scanlon. Отдельное лицо, команда или подразделение не могли. В то время как планы Scanlon были установлены в малых и крупных организациях, очень маленькие организации (30 или меньше сотрудников), как правило, не нуждаются в структуре, предоставляемой Scanlon. Очень крупным организациям может быть трудно наладить сотрудничество, которое требуется Scanlon.
