Войти
В контексте бизнеса операционная эффективность может быть определена как соотношение между результатами, полученными от бизнеса, и вход для ведения деловой операции. При повышении эффективности работы улучшается соотношение выхода и входа.
Входными данными обычно являются деньги (затраты), люди (измеряемые либо как численность персонала, либо как количество эквивалентов полной занятости ) или время / усилия. Результатами обычно являются деньги (доход, маржа, денежные средства), новые клиенты, лояльность клиентов, дифференциация рынка, производство, инновации, качество, скорость и гибкость, сложность или возможности.
Термины «операционная эффективность», «эффективность » и «производительность » часто используются как синонимы. Объяснение разницы между эффективностью и (общим фактором) производительностью можно найти в «Введение в анализ эффективности и производительности». Чтобы усложнить значение, иногда используется операционное превосходство, которое означает постоянное совершенствование, а не только эффективность. Иногда операционное превосходство также используется в том же значении, что и операционная эффективность.
Повышение операционной эффективности начинается с ее измерения. Поскольку операционная эффективность зависит от отношения выхода к входу, его необходимо измерять как на входе, так и на выходе. Довольно часто руководство компании измеряет в первую очередь вводимые ресурсы, например, стоимость единицы продукции или количество человеко-часов, необходимых для производства одной единицы. Несмотря на свою важность, такие показатели затрат, как себестоимость единицы продукции, не должны рассматриваться как единственные показатели операционной эффективности. При измерении операционной эффективности компания должна определить, измерить и отслеживать ряд показателей эффективности как на входах, так и на выходе. Точное определение этих показателей эффективности варьируется в зависимости от отрасли, но обычно охватывает следующие категории:
Если вы хотите сравнить цифры с другими с помощью сравнительного анализа, важно также определить, измерить и отслеживать показатели эффективности для нагрузки и сложности . Даже в пределах одной и той же отрасли поведение клиентов может, например, значительно отличаться между двумя рынками (или двумя странами), что приведет к тому, что одной компании придется выделять больше ресурсов и затрат на обслуживание клиентов. Отсутствие измерения таких факторов нагрузки и сложности может привести к неверным выводам относительно оперативная эффективность.
Когда Интерпретируя количественные результаты сравнительного анализа, важно учитывать стратегическую дифференциацию :
«Стоимость возникает в результате выполнения действий, а экономическое преимущество возникает в результате выполнения определенных действий более эффективно, чем у конкурентов. Точно так же дифференциация возникает как из-за выбора деятельности, так и из-за того, как она выполняется ».
При качественной интерпретации количественных результатов сравнительного анализа необходимо принимать во внимание стратегию компании - поскольку а также индивидуальные стратегии других членов группы сверстников. Если этого не сделать, количественные результаты, которые являются следствием стратегии, а не неэффективности, не могут быть устранены.
Один У компании может быть стратегия дифференциации за счет низкой цены. Для этой компании критически важно иметь низкие производственные затраты на единицу продукции и высокую эффективность распределения. Для другой компании, отличающейся высоким качеством, себестоимость единицы продукции не так важна (но все же это важно знать). Вместо этого крайне важно иметь довольных и лояльных клиентов и высокий абсолютный доход на каждого клиента. Понимание фактических уровней качества также является ключевым моментом.
При улучшении операционной эффективности Эффективность, у компаний есть несколько альтернатив. Наиболее распространенными являются:
Распространено заблуждение, что затраты в абсолютном выражении всегда сокращаются при повышении операционной эффективности. Это верно для альтернативы «то же самое за меньшее», но не для двух других альтернатив. Увеличение затрат может быть эффективным с точки зрения эксплуатации, если только объем производства увеличивается.
Одним из примеров того же за меньшую альтернативу является то, когда производственная компания сокращает общий персонал (и, следовательно, затраты на персонал), при этом производя тот же объем товаров. Это может, например, достигается за счет централизации, автоматизации или оптимизации рабочих процессов.
Примером более выгодной альтернативы является производственная компания, которая сокращает выпуск бракованной продукции (и тем самым снижает послепродажные расходы) без дополнительных затрат денег или ресурсов. Это может, например, достигаться за счет использования систем менеджмента качества, улучшения качества в существующих программах обучения персонала или введения более высоких требований к качеству при продлении договоров с субподрядчиками.
Пример гораздо большего количества альтернатив - когда производственная компания инвестирует в новый производственный завод, который позволяет им производить продукцию с большей изысканностью, чем то, что они могли производить на старых заводах. Они могут продавать эти продукты с наценкой, которая более чем компенсирует дополнительные расходы. Другой пример «гораздо больше за большее» - это когда обслуживающая компания инвестирует в расширение обслуживания клиентов, чтобы повысить их удовлетворенность и лояльность.
