Войти
Разработка процессов продаж - это разработка лучших процессов продаж. Он предназначен для разработки более эффективных способов продаж, что сделает усилия продавцов более продуктивными. Это было описано как «систематическое применение научных и математических принципов для достижения практических целей определенного процесса продаж». Пол Селден отметил, что в данном контексте под продажами понимается результат процесса, включающего множество функций в рамках организации, а не только «отдела продаж». Основные области приложения охватывают функции, включая продажи, маркетинг и обслуживание клиентов.
Также известные как «разработка воронки продаж» и «разработка воронки продаж».
Еще в 1900–1915 гг. Сторонники научного менеджмента, такие как Фредерик Уинслоу Тейлор и Харлоу Стаффорд Персон, признали, что их идеи можно применить не только к руководству. труд и квалифицированные профессии, но также менеджмент, профессии и продажи. Человек продвигал раннюю форму разработки процесса продаж. В то время послевоенного толкования терминов «инжиниринг процесса продаж» и «инжиниринг продаж» еще не существовало; Человек назвал свои усилия «инженерией продаж».
Эволюция современной корпоративной жизни в 1920-1960-х годах стремилась применить анализ и синтез для улучшения методов всех функций в рамках бизнеса. После знаменитой Белой книги NBC 1980 года под названием «Если Япония может... Почему мы не можем? » в 1980-х и 1990-х годах появились различные подходы, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, Total Quality Management, Six Sigma и Lean Manufacturing. Неизбежно некоторые из людей, участвовавших в этих инициативах, пытались применить полученные знания в продажах и маркетинге.
Например, Кас Велч сыграл важную роль в разработке и внедрении программы Total Quality компании Westinghouse Electric. Как одна из первых таких программ в американской промышленности, она была воспроизведена другими фирмами и правительственными учреждениями. Проведенные им аудиты офисов продаж Westinghouse заставили его понять, что компании ошибались, полагая, что качество в первую очередь касается продукции. «Их цель состояла в том, чтобы убрать мух из супа после того, как покупатель пожалуется; в первую очередь не готовить суп без мух... когда продавец будет дешевле и потребует много времени, чтобы сделать это правильно. впервые. "
Джеймс Кортада был одним из консультантов IBM по вопросам управления качеством, определяемым рынком. Его книга TQM for Sales and Marketing Management была первой попыткой объяснить теорию TQM в контексте продаж и маркетинга. Джордж Антуан Смит-младший из Нейпервилля, штат Иллинойс, выпускник электротехнического факультета Университета Пердью, был успешным инженером по продажам на местах и региональным менеджером по продажам электронных компонентов Hewlett Packard производителям комплектного оборудования. В 1989 году Джордж Смит получил награду президентского клуба HP за выдающиеся достижения в области продаж HP. В 1992 году он основал консалтинговую компанию, чтобы продемонстрировать менеджерам по продажам, как они могут тактически измерять и повышать производительность продаж. Он также написал Аудит качества продаж. Тодд Янгблад, еще один бывший сотрудник IBM, в своей книге «Дельфин и корова» (2004) подчеркнул «три основных принципа»: постоянное улучшение процесса продаж, показатели для количественной оценки темпы и степень улучшений, а также четко определенный процесс продаж.
Между тем, другой руководитель IBM, Дэниел Стоуэлл, участвовал в расширении IBM, продав аппаратное обеспечение в 1960-х и 1970-х "единственным способом, который он знал как через личные продажи "до первого использования компанией рыночного канала в проекте, известном как" Маркетинговый тест альтернативных каналов ". Идея заключалась в том, чтобы использовать методы маркетинга прямого отклика для выполнения работы прямых продавцов, и эта инициатива оказалась весьма успешной. В частности, его история проиллюстрировала необходимость «консенсус-менеджмента» отдела продаж. Традиционные способы управления продавцами не работали, когда члены команды, которые должны были разработать новый способ продаж, были встроены в 14 различных офисов продаж по всей территории США.
Культура продаж основана на интуиции и интуиции, а не на данных и математической логике, как культура операционного превосходства. Однако многие люди внутри движения за качество могли видеть, что научное мышление должно применяться к продажам и маркетингу. Работа Пола Селдена «Разработка процесса продаж, личный семинар» была еще одной попыткой продемонстрировать применимость теории и инструментов управления качеством к функции продаж. В книге использовались 14 пунктов Деминга и инструменты измерения качества (такие как контрольные листы, графики прогона, гистограммы и т. Д.) В контексте продаж. Хотя в книге, как и в большинстве других книг до этого времени, была проделана большая работа по объяснению теории управления, ей не хватало реальных примеров, демонстрирующих, как такие меры действительно помогли продавцам продавать товары.
Затем в 2006 году Майкл Уэбб написал «Продажи и маркетинг по принципу шести сигм». Обладая более чем 20-летним опытом полевых продаж, управления и обучения продажам в сфере B2B, Уэбб был первым, кто объяснил, как научная, измерительная ориентация на совершенство процессов может помочь продавцам продавать.
Он указал, что цель продаж - побудить покупателей к действию, а это принципиально отличается от цели производства. Продавцы всегда знали, что они должны заслужить внимание клиентов, их время и их доверие, если они когда-либо хотят получить шанс заработать хоть какие-то деньги. Уэбб указал на то, что действия клиента определяют, была ли создана ценность или потери. Он привел примеры компаний B2B, руководство которых использовало данные для внесения изменений, которые улучшили конверсию на 100% и более. Он доказал (как качественному сообществу, так и сообществу продаж), что инструменты науки, ориентированные на данные, могут помочь покупателям покупать, а продавцам - продавать. Он продемонстрировал ценную альтернативу обычному подходу руководства, заключающемуся в простом повторении «Обычных исправлений», таких как обучение продажам или CRM, которые, как правило, имеют мало измеримое или устойчивое влияние на производительность. Книга получила 4,5 звезды на Amazon и было продано более 21 тысячи копий.
Брент Вахба, инженер с опытом бережливого производства в GM и Delphi Automotive, также заметил, что мышление о первопричинах еще не вошло в культуру управления продажами и маркетингом. Его книга «Цикл пуха» подверг критике деловых писателей, занимающихся продажами и маркетингом. Он заметил, что традиционный подход «передовой практики», а также идеи консультантов по продажам обычно не работают очень долго. Его точка зрения заключалась в том, что это происходит именно потому, что они пересажены извне компании, а не являются результатом того, что люди внутри компании улучшают свое мышление о проблемах, с которыми они сталкиваются.
Однако точка зрения Вахбы не нова. В своей книге «High-Impact Consulting» Роберт Шаффер сделал громкое заявление обо всех видах консалтинга, а не только о продажах и маркетинге: «Независимо от того, насколько мудры и креативны анализ и рекомендации консультанта, они окупаются только в той мере, в какой это делает клиент. что необходимо, чтобы получить от них пользу. В результате многие консалтинговые проекты не приносят столько, сколько могли бы, из-за пробелов в реализации, и многие из них практически не приносят долгосрочной выгоды ». Как сказал Эдвардс Деминг: «Это не происходит сразу. Не бывает пудинга быстрого приготовления ».
Научные методы позволяют людям решать проблемы. Когда инженеру удается решить сложную проблему, он или она может стать героем своей компании. Это может не иметь большого значения, если никто другой не понимает, как они это сделали. Однако компаниям требуется много разных людей для совместной работы, чтобы решить проблемы сбыта и маркетинга. И люди не могут сотрудничать, не изучив и не поделившись явным подходом к выявлению доказательств, созданию теорий и экспериментам.
Большинство руководителей не учат обращать внимание на то, как их сотрудники думают и решают проблемы. Вместо этого, как описано Брайаном Джойнером в его книге «Менеджмент четвертого поколения», они склонны либо диктовать действия, которые они хотят, чтобы их люди выполняли (так называемое «менеджмент второго поколения»), либо (когда это не удается) ставить цели, не обращая внимания на то, как они будет достигнуто (так называемое управление «3-го поколения»).
Продуктивность продаж снижается из-за изменений в поведении клиентов. Например, Google и CEB недавно сообщили, что компании B2B избегают продавцов до тех пор, пока не будет завершено от 60 до 70% процесса принятия решений в их компании. Компании, изучающие продажи и маркетинг, такие как Forrester, обычно признают, что директора по продажам ожидают трудностей с достижением целей по выручке. CSO Insights сообщает, что средний прогноз продаж имеет более низкую вероятность выигрыша, чем проходная ставка за столами для игры в кости в Лас-Вегасе. Возможно, неудивительно, что текучесть кадров у продавцов часто составляет 40% и более.
В этой среде некоторые компании ищут альтернативы. Роберт Прайор в своей книге «Бережливые продажи» отмечает, что «бережливое производство - это методология, которая революционизирует процессы производства продуктов и предоставления услуг, а бережливое мышление, отражающее ее принципы, - самые разрушительные и трансформирующие идеи управления со времен промышленной революции, которые началось более 100 лет назад ».
Такое передовое управленческое мышление демонстрирует, что принципы, лежащие в основе производственного превосходства, имеют решающее значение для генеральных директоров. Это потому, что словарный запас и концепции операционного превосходства обеспечивают генеральных директоров рамками, позволяющими вовлекать своих сотрудников в улучшение их мышления. Например, признавая, что результаты в бизнесе обусловлены поведением людей, премия Shingo Prize за успехи в производстве фокусируется на убеждениях, которые определяют поведение людей. Модель Shingo не начинается с обучения людей инструментам, используемым для совершенствования процессов, что было нормой на протяжении 50 лет во всех формах улучшения процессов. Вместо этого он начинается с того, что помогает людям понять основные принципы, объясняющие, ПОЧЕМУ эти инструменты работают. Например, «Стремиться к совершенству» - это принцип, основанный на естественном человеческом желании желать, чтобы его жизнь была лучше. «Примите научное мышление» - это принцип, демонстрирующий, как все мы учимся естественным образом. Взяв за основу принципы, когда люди оказываются в области, где инструменты, которые были изобретены для производства, нелегко применить (например, продажи и маркетинг), они могут использовать эти принципы для разработки инструментов, подходящих для решения стоящих перед ними проблем..
Такой подход не предполагает (как полагают большинство компаний, занимающихся обучением продаж и CRM), что процесс - это что-то, переданное группе продаж извне или от кого-то более высокого уровня в организации. Вместо этого он признает, что процесс должен исходить от людей, ответственных за выполнение работы. Это их лучшее понимание того, как достичь целей, которые ставит перед собой компания.
Это создает уникальные проблемы для менеджеров и открывает новые возможности для бизнеса. Интернет произвел революцию в том, как компании покупают и продают. Пришло время для управления продажами и маркетингом революционизировать себя, применяя рациональные принципы. Это и есть разработка процесса продаж.
Примеры этого можно найти в книге Майкла Уэбба 2014 года по теме Совершенство процесса продаж. В этой частной опубликованной работе представлено более 40 отраслевых примеров из досье клиентов Уэбба, которые подробно иллюстрируют, почему отдел продаж и маркетинга нуждается в совершенстве в работе и как операционное совершенство меняет и улучшает управление продажами и маркетингом.
Большинству прорывов в производительности предшествуют революции в измерениях. Такие революции будут вызваны двумя принципиально разными тенденциями.
Первая тенденция заключается в том, что предприятия сознательно рациональнее используют язык для определения доказательств, которые видят их маркетологи и продавцы. Руководители бизнеса больше не могут позволить своим сотрудникам использовать такие термины, как «клиент» или «квалифицированный потенциальный клиент», без их определения.
Тогда, по мере ясности и последовательности того, что эти термины означают на самом деле, вторая тенденция станет невероятно мощной. Эта тенденция заключается в способности «инструментировать» взаимодействия между продавцами и их клиентами, чтобы обеспечить видимость проблем в процессах продаж и покупок.
Например, современные программные продукты позволяют отделам продаж отслеживать свою деятельность и ответы клиентов на гораздо более высоком уровне детализации, чем это было возможно раньше. Такая обратная связь, если ее эффективно используют менеджеры по продажам, обладает мощной способностью повышать и поддерживать работу отдела продаж.
В общем, процесс - это набор действий, посредством которых рабочие потоки направлены на общий результат. Процессы определяют наиболее известный способ выполнения работы или достижения цели. Процессы используются для создания продуктов или предоставления услуг клиентам.
Процессы продаж - это просто особый вид услуг. Они отличаются от других процессов обслуживания в одном главном отношении. Ценность, создаваемая процессом продаж, определяется тем, предпринимает ли получатель услуги то, что вы хотите от него. Например, посадочную страницу на веб-сайте можно рассматривать как своего рода процесс продаж. Заголовок, основной текст, отзывы и призыв к действию создают ценность в той степени, в которой они привлекают посетителей на страницу, чтобы предоставить запрашиваемую информацию (обычно их имя, адрес электронной почты и т. Д.). Точно так же презентация предложения от продавца создает ценность в той мере, в какой получатели принимают предложение и покупают то, что предлагается.
Причины наличия хорошо продуманного процесса продаж включают управление рисками продавца и покупателя, стандартизованное взаимодействие с клиентами во время продаж и масштабируемое получение дохода. Подход к предмету с точки зрения «процесса» дает возможность использовать инструменты проектирования и улучшения из других дисциплин и отраслей, ориентированных на процессы. Джозеф Джуран заметил, что «не должно быть никаких оснований для наших знакомых принципов качества. и технологический процесс не будет работать в процессе продаж ».
К сожалению, хотя это и правда, он также не смог распознать уникальную проблему, создаваемую торговой средой, которая сделала ее менее восприимчивой к процессуальному мышлению. Например, в книге Рича, Спиро и Стэнтона «Управление продажами» (12-е изд., Стр. 66) «процесс продаж» состоит из восьми шагов. Это:
Однако существуют также процессы продаж с другим количеством этапов, например, один HubSpot с пятью и Вайну с семью.
Такое описание процесса продажи дано только с точки зрения продавца. Это огромная проблема, потому что клиенты не будут следовать процессу, который не создает для них ценности. Отсутствие ценности для потребителя представляет собой особую дилемму для продавцов. Это потому, что, когда менеджеры предполагают, что процессы должны соблюдаться без учета ценности, которую они создают для клиентов, за процессами становится все труднее следовать. Из-за человеческой природы такое расположение обычно гарантирует снижение производительности с течением времени.
Более продуктивная схема - предоставить работникам цель и процесс ее достижения, а затем спросить их, могут ли они улучшить этот процесс, чтобы превысить цель, или легче достичь ее. Это вовлекает умы участников в корыстную манеру, которая одинаково полезна как рабочим, менеджерам, так и клиентам.
Когда продавцы, как команда, сталкиваются с проблемой поиска более эффективных способов продаж, язык процесса становится незаменимым средством, позволяющим им измерять причины и следствия, определять шаги, которые вызывают проблемы, и разрабатывать творческие способы улучшения. Они позволяют прогнозировать количество продаж на основе действий клиентов.
Некоторые недавние успехи в мышлении и инновациях, связанных с процессами продаж, привели к появлению процессов, которые являются нелинейными, разделяют процесс на несколько аспектов, которые можно отслеживать независимо, и основаны исключительно на результатах, а не на действиях, таких как Основной процесс продаж. Это позволяет отделам продаж владеть и улучшать свои методы работы, обеспечивая при этом необходимую строгость, требуемую менеджментом продаж.
