Повышение уровня производства

Повышение уровня производства, также известное как производственное сглаживание или - по его японскому оригинальному термину - хейдзунка (平 準 化), представляет собой метод уменьшения мура (неровности) что, в свою очередь, сокращает муда (отходы). Это было жизненно важно для повышения эффективности производства в производственной системе Toyota и бережливом производстве. Цель состоит в том, чтобы производить промежуточные товары с постоянной скоростью, чтобы дальнейшая переработка также могла осуществляться с постоянной и предсказуемой скоростью.

Там, где спрос постоянен, выровнять производство легко, но там, где потребительский спрос колеблется, используются два подхода: 1) выравнивание спроса и 2) выравнивание производства за счет гибкого производства.

Чтобы предотвратить колебания в производстве, даже в сторонних филиалах, важно минимизировать колебания на линии окончательной сборки. Конечная сборочная линия Toyota никогда не собирает одну и ту же модель автомобиля партиями. Вместо этого они выравнивают производство, собирая набор моделей в каждой партии, и партии делаются как можно меньше.

• 1 Выравнивание производства по объему, типу продукта или смеси
  • 1.1 Выравнивание по объему
  • 1.2 Выравнивание по продукту
  • 1.3 Реализация
• 2 Выравнивание спроса
  • 2.1 Реализация
• 3 См. Также
• 4 Ссылки

Выравнивание производства может относиться к выравниванию по объему или выравниванию по типу продукта или смеси, хотя оба эти понятия тесно связаны Связанный.

Выравнивание по объему

Если спрос на семейство продуктов, использующих один и тот же производственный процесс, составляет от 800 до 1200 единиц, то может показаться хорошей идеей произвести заказанное количество. Тойота считает, что производственные системы, которые различаются по требуемой производительности, страдают от мура и мури, при этом мощность в некоторые периоды «форсируется». Таким образом, их подход состоит в том, чтобы производить в соответствии с долгосрочным средним спросом и поддерживать запасы, пропорциональные изменчивости спроса, стабильности производственного процесса и частоте поставок. Таким образом, для нашего случая 800–1200 единиц, если бы производственный процесс был на 100% надежным, а поставки осуществлялись бы один раз в неделю, то производство было бы с минимальным стандартным запасом в 200 единиц в начале недели и 1200 в момент отгрузки. Преимущество наличия такого инвентаря состоит в том, что он может сгладить производство по всему предприятию и, следовательно, сократить производственные запасы и упростить операции, что снижает затраты.

Выравнивание по продуктам

Большинство потоков создания ценности производят смесь продуктов и, следовательно, сталкиваются с выбором производственной смеси и последовательности. Именно здесь происходит обсуждение экономичных объемов заказа, где преобладают переходы и необходимые для этого запасы. Подход Toyota привел к другой дискуссии, в которой он сократил время и стоимость переналадки, так что все меньшие и меньшие партии не были чрезмерными, а потери производственного времени и затраты на качество не были значительными. Это означало, что спрос на компоненты может быть выровнен для последующих подпроцессов, и, следовательно, время выполнения заказа и общие запасы уменьшились по всему потоку создания ценности. Чтобы упростить выравнивание продуктов с разными уровнями спроса, для достижения эффективности стиля хейдзунка часто используется соответствующая доска визуального планирования, известная как ящик хейдзунка. Также были разработаны другие методы выравнивания производства, основанные на этом мышлении. После того, как выравнивание по продукту достигнуто, существует еще одна фаза выравнивания, фаза «Just in Sequence », где выравнивание происходит на самом низком уровне производства продукта.

Использование выравнивания производства, а также более широких методов бережливого производства помогло Toyota значительно сократить время производства автомобилей, а также уровень запасов в 1980-х годах.

Внедрение

Даже Toyota не достигла финальной стадии в этом путешествии, единичных потоков по всем своим процессам; действительно, они рекомендуют следовать своему пути, а не пытаться перейти на промежуточный этап. Причина, по которой Toyota выступает за это, заключается в том, что каждый этап производства сопровождается корректировками и адаптациями для поддержки услуг в производстве; если этим услугам не будут предоставлены эти меры адаптации, могут возникнуть серьезные проблемы.

1. Реализуйте зеленый поток / красный поток или фиксированную последовательность, фиксированный объем, чтобы установить критерии входа и выхода для продуктов из этих потоков и установить поддерживающие дисциплины в службах поддержки. Установленный цикл будет производить каждый продукт каждый цикл (EPEC). Это особая форма фиксированного повторяющегося расписания. Продукты Green Stream - это продукты с предсказуемым спросом, продукты Red Stream - это продукты с непредсказуемым спросом с высокой стоимостью.
2. Более быстрая фиксированная последовательность с фиксированным объемом Сохраняйте потоки такими же, но используйте уже установившееся знакомство с потоками для максимального обучения и улучшения скорость производства (экономия на повторении). Это позволит сократить цикл EPEC, так что теперь завод будет производить каждый продукт каждые 2 недели вместо месяца, а затем повторять каждую неделю. Для этого также может потребоваться ускорение служб поддержки.
3. Фиксированная последовательность с нефиксированным объемом сохраняет последовательность потоков такой же, но теперь фаза, позволяющая фактическим продажам влиять на объемы в этих последовательностях. Это влияет на входящие компоненты, а также на службы поддержки. Это более обобщенная форма фиксированного повторяющегося расписания.
4. Нефиксированная последовательность с фиксированным объемом потоковые последовательности и EPEC теперь можно постепенно изменять, но переходить к небольшим фиксированным размерам пакетов, чтобы сделать это более управляемым.
5. Нефиксированная последовательность с нефиксированным объемом, наконец, переход к истинному потоку штучных изделий и вытягивание за счет уменьшения размеров партий до тех пор, пока они не достигнут единицы.

Выравнивание спроса - это преднамеренное влияние на сам спрос или процессы спроса для обеспечения более предсказуемой модели потребительского спроса. Отчасти это влияние осуществляется путем манипулирования товарным предложением, отчасти - путем воздействия на процесс заказа, а отчасти - путем выявления изменчивости моделей заказа, вызванной усилением спроса. Выравнивание спроса не включает действия, направленные на расчистку существующих запасов.

Исторически выравнивание спроса развивалось как подмножество выравнивания производства, и к нему подходили разными способами:

• Первый подход к выравниванию спроса предполагает тщательное управление воронкой продаж. Для этого метода управления спросом поучительно взглянуть на Toyota на ее внутреннем рынке, в Японии. Команды продаж Toyota продают автомобили «от двери до двери», тем самым выстраивая профиль клиентов и устанавливая отношения с ними. Процесс продаж отличается низкой интенсивностью, но включает тест-драйвы, финансирование, страхование и сделки trade-in. Сама продажа осуществляется по специальному заказу у их представителя. Это означает, что заказы можно достаточно точно прогнозировать с точки зрения количества автомобилей заранее. Более подробная информация о конкретном автомобиле может стать известна только при заказе. Однако заказ часто предназначен для доставки в будущем, поэтому эти детали обычно можно запланировать до сборки. Поскольку покупатель получает именно тот автомобиль, который ему нужен, переговоры о цене сводятся к минимуму, так как тот факт, что сборка производится на заказ, устраняет стимул производителя или его агента к скидкам с существующих запасов. Цель этой системы - максимизировать доход от клиента в долгосрочной перспективе. Это приводит к тому, что отдел продаж решает различные вопросы послепродажного обслуживания в течение длительного периода времени, чтобы поддерживать лояльность клиентов и отношения, которые позволят продать следующий автомобиль. В перерывах между покупками отдел продаж остается на связи по всем вопросам, касающимся удовлетворенности клиентов своими автомобилями, включая отзывы о дизайне продукта при изменении предпочтений покупателей на рынке. На японском рынке нет сезонных, рекламных или других всплесков спроса, характерных для западных автомобильных рынков. Для обоих рынков обсуждается, вызвано ли это поведением производителей или поведение производителей является логическим ответом на него.
• Второй подход к выравнивание спроса осуществляется за счет глубокого понимания систем, используемых для заказа товаров розничными продавцами и другими продавцами у производителей. Даже если эта цепочка поставок очень проста, заказчик-розничный продавец-производитель, обычно заказы основываются на некоторой форме расчета экономического количества заказа (EOQ), который объединяет фактические покупательский спрос за определенный период. Это агрегирование и другие умные вычисления, которые могут быть задействованы, часто скрывают тот факт, что фактический спрос на продукт близок к неизменному, а на продукты большого объема - очень близок к неизменному. Эффект пульсации спроса создается процессом заказа, и чем он сложнее, тем сильнее этот эффект. Использование EPOS данных о фактических продажах может очень четко выявить этот эффект.
• Третий подход к управлению спросом - держать готовую продукцию или почти готовую продукцию на складе, чтобы действовать в качестве буфера и, таким образом, изолировать производство от фактического спроса. Этот подход широко используется сегодня, но его слабость становится все более очевидной по мере того, как растет спрос на продукцию. Стоимость производства, хранения, управления и защиты запасов готовой продукции может быть чрезмерно высокой в ​​зависимости от ассортимента продукции и уровней изменчивости спроса. Обычно это означает, что на самом деле, пока хранятся запасы, их недостаточно для достижения заявленных целей, и поэтому вместе с проблемными продажами (сниженная цена) возникает неудовлетворенность клиентов, чтобы устранить уровни запасов, которые считаются слишком высокими.

Реализация

Если считается, что большая часть изменчивости спроса на продукцию большого объема может быть в значительной степени вызвана артефактами процесса продаж и заказа, после чего можно попытаться провести анализ и выравнивание.

Использование длительных задержек цепочек поставок для снижения производственных затрат часто означает, что производственные заказы размещаются задолго до того, как потребительский спрос может быть реально оценен. Значительно более позднее получение прогнозируемых объемов спроса на продукцию делает выравнивание спроса неактуальным, поскольку теперь проблема перешла к выбытию продуктов по наиболее выгодной цене, которые уже созданы и, возможно, оплачены. Выравнивание спроса оказалось возможным только в том случае, если время сборки было относительно небольшим, а производство стало относительно надежным и гибким. Примерами являются быстро распространяемые по воздуху цепочки поставок (например, Apple iPod) или прямые продажи клиентам через веб-сайты, допускающие позднюю настройку (например, NIKEiD обувь на заказ) или местное производство (например, Timbuk2 заказной курьер сумки).

Там, где фактическое время сборки и доставки можно привести в том же масштабе, что и временные горизонты клиента, тогда усилия по изменению импульсных покупок и их определенному планированию могут быть успешными. В этом случае надежное и гибкое производство будет означать, что низкие уровни запасов (если таковые имеются) не мешают удовлетворению запросов потребителей и что стимулы к продаже произведенного товара будут устранены.

Если спрос следует предсказуемой модели, например фиксированные, то можно согласовать регулярные поставки в постоянных количествах, игнорируя отклонения фактического спроса, если они не превышают согласованный пороговый уровень. Если это невозможно согласовать, то это можно смоделировать, и выгоды, полученные за счет частых поставок и местоположения на рынке.

, предсказуемая модель не обязательно должна быть плоской и может, например, быть годовой график с более высокими объемами в определенные периоды. Здесь снова можно договориться о поставках по упрощенной, но аналогичной схеме, возможно, один объем поставок на шесть месяцев в году, а другой - на другие шесть месяцев.

• ящик Хейдзунки