Войти
| Рикардо Семлер | |
|---|---|
| Родившийся | 1959 (61–62 года) Сан-Паулу, Бразилия |
| Занятие | Председатель Semco Group, учредитель и акционер Tarpon Investments, основатель школы Lumiar и Фонда Ральстона Семлера |
| Веб-сайт | ricardosemler.com |
Рикардо Семлер (1959 г.р.) - генеральный директор и мажоритарный владелец Semco Partners, бразильской компании, наиболее известной своей радикальной формой промышленной демократии и корпоративной реорганизации. Под его руководством выручка выросла с 4 миллионов долларов США в 1982 году до 212 миллионов долларов США в 2003 году, а его инновационная политика управления бизнесом вызвала широкий интерес во всем мире. Time включил его в свою серию профилей молодых лидеров Global 100, опубликованную в 1994 году, а Всемирный экономический форум также номинировал его. The Wall Street Journal America Economia, The Wall Street Journal «S Латинской Америки журнал назвал его латиноамериканскую бизнесмен года в 1990 году, и он был назван бразильский бизнесмен года в 1990 и 1992 годах Virando Propria Mesa („Turning свой собственный стол“), свою первую книгу, стал лучшим продажа научно-популярной книги по истории Бразилии. С тех пор он написал две книги на английском языке о преобразовании Semco и реорганизации рабочих мест: Maverick, английская версия книги «Turning Your Own Table», опубликованная в 1993 году и ставшая международным бестселлером, и The Seven-Day Weekend в 2003 году.
Семлер перешел на работу в компанию своего отца, первоначально называвшуюся Semler amp; Company, а затем поставщик смесителей и мешалок в Сан-Паулу. Семлер столкнулся со своим отцом Антонио Семлером, который поддерживал традиционный автократический стиль управления, тогда как молодой Семлер предпочитал децентрализованный стиль участия. Кроме того, Рикардо выступал за диверсификацию, уходящую от тяжелой судостроительной отрасли, против чего выступал его отец.
После ожесточенных столкновений сын пригрозил уйти из компании. Вместо того, чтобы видеть это, Антонио Семлер ушел с поста генерального директора и передал контрольный пакет акций своему сыну в 1980 году, когда Рикардо был 21 год. В свой первый день в качестве генерального директора Рикардо Семлер уволил шестьдесят процентов всех топ-менеджеров. Он начал работу над программой диверсификации, чтобы спасти компанию. У Семлера возникли проблемы со здоровьем, кульминацией которых стал приступ обморока на заводе по производству насосов ( Болдуинсвилл, Нью-Йорк), когда ему было 25 лет. После посещения врача в клинике Лахи (Бостон) ему поставили диагноз тяжелой стадии стресса. Это вдохновило его на желание добиться большего баланса между работой и личной жизнью для себя и своих сотрудников.
Попытки ввести матричную организационную структуру в 1986 году не привели к желаемым улучшениям.
В конце 1980-х годов три инженера Semco предложили создать Ядро технологических инноваций (NTI) для развития новых предприятий и производственных линий, что было одобрено Семлером. По итогам первых шести месяцев NTI выявил 18 таких возможностей. После успеха этой инициативы в Semco были поощрены вспомогательные подразделения. К концу 1980-х годов эти вспомогательные подразделения составляли две трети ее новых продуктов и две трети ее сотрудников.
Оценка философии бизнеса Семлера посредством феноменологического анализа (в рамках радикального изменения стиля управления Semco) привела Бомбалу к выводу, что это был «... отличный пример хорошего лидерства». Элеонора Глор отмечает, что сообщения об изменении стиля управления исходят только от самого Рикардо Семлера, а не от пострадавших рабочих.
После драматических ограничений ликвидности, введенных президентом Бразилии Фернандо Коллор де Мелло для борьбы с гиперинфляцией в 1990 году, бразильская экономика пережила серьезный спад, вынудив многие компании объявить о банкротстве. Рабочие Semco согласились на сокращение заработной платы, при условии, что их доля в прибыли будет увеличена до 39%, зарплата менеджеров будет сокращена на 40%, а работникам будет предоставлено право утверждать каждую статью расходов.
Выполнение нескольких ролей во время кризиса дало работникам больше знаний об операциях и больше предложений о том, как улучшить бизнес. Реформы, осуществленные за это время, привели к сокращению запасов на 65%, заметному сокращению сроков поставки продукции и снижению количества дефектов продукции до менее 1%. По мере улучшения делового климата доходы и прибыльность Semco резко повысились.
По состоянию на 2003 год годовой доход Semco составлял 212 миллионов долларов по сравнению с 4 миллионами долларов в 1982 году и 35 миллионами долларов в 1994 году, при ежегодных темпах роста до 40 процентов в год. В 2003 году в компании работало 3000 человек по сравнению с 90 в 1982 году. В подразделения компании входят:
По мере роста Semco Рикардо Семлер получил большое признание. Он был назван бразильским бизнесменом года в 1990 и 1992 годах, а Всемирный экономический форум назвал его одним из глобальных лидеров завтрашнего дня. Высокопоставленный комитет, назначенный журналом CIO Magazine с участием Тома Петерса, Джима Чампи и Майкла Хаммера, выбрал Semco как одну из наиболее успешно реорганизованных компаний в мире. BBC включена Semco в своей серии на Реинжиниринг бизнеса для создания одного из самых успешных управленческих структур в бизнесе.
Семлер сократил свое участие в Semco за последнее десятилетие, чтобы заняться другой деятельностью. О своем опыте работы в Semco он написал книгу Maverick, которая в 1993 году стала мировым бестселлером.
Его вторая книга, «Семидневные выходные: изменение образа работы», была опубликована в 2003 году.
Он появлялся в средствах массовой информации по всему миру и регулярно выступает с бизнес-школами, компаниями и группами, чтобы продвигать свою философию индустриальной демократии. Он также был приглашенным исследователем в Гарвардской школе бизнеса.
Семлер был вице-президентом Федерации промышленности Бразилии и членом SOS Atlantic Forest, ведущей организации по защите окружающей среды в Бразилии. Он основал Фонд Ральстона-Семлера и школу Lumiar, демократическую школу, где дети от 0 до 14 лет участвуют в проектах, которые их интересуют. Таких школ три - одна в городе Сан-Паулу и две в окрестностях Кампус-ду-Жордау в штате Сан-Паулу.
По состоянию на конец 2016 года Семлер участвовал в создании других предприятий, которые намерены обучать других предпринимателей и бизнесменов тому, как внедрять ориентированное на людей управление в своих компаниях, под названием Semco Style Institute, где люди формируются, чтобы найти правильный способ применения принципов Семлера., и Leadwise, где люди изучают через онлайн-курсы все доступные стили управления на основе людей (включая принципы Семлера, описанные в его книге Maverick, Holacracy, Teal Organizations и т. д.), они также анализируют примеры успеха компаний из разных отраслей и стран, где это вид методологии был применен.
