Войти
, также называемое сценарным мышлением или анализом сценария, - это метод стратегического планирования, который используется для составления некоторых долгосрочных планов. Это в степени адаптация и обобщение классических методов, используемых военной разведкой.
Первоначальный методический заключался в том, что группа аналитиков создавала имитационные игры для политиков. Эти методы объединяют известные факты о будущем, такие как демография, география, военный, политический, промышленный информация и запасы полезных ископаемых с ключевыми движущими силами, определенными с учетом социальных, экономических, экологических и политических (STEEP) тенденций.
В бизнес-приложениях этот упор исключительно на понимание поведения противников был уменьшен (смещение в сторону игры против природы). В Royal Dutch / Shell, например, планирование сценария рассматривалось как изменение взглядов на экзогенную часть мира до разработки конкретных стратегий.
Планирование сценария дополнительных аспектов системное мышление, в частности признание того факта, что многие факторы могут сложным образом сочетаться, создавая когда-нибудь неожиданное будущее (из-за нелинейных петель обратного связи ). Этот метод также позволяет образовывать факторы, которые трудно формализовать, например, новые взгляды на будущее, глубокие сдвиги в ценностях, беспрецедентные правила или изобретения. Системное мышление, используемое в сочетании с планированием сценария, приводит к правдоподобным сюжетным линиям сценария, поскольку может быть установлена связь между факторами. В этих случаях его иногда называют интегрированным подходом системного мышления к разработке сценария.
Критики использования субъективной и эвристической методологии для решения проблем неопределенности и сложности утверждают, что этот метод не был тщательно исследован и на нем не повлияли в достаточной степени научные данные. Они предостерегают от использования таких методов для «прогнозирования» на основе того, что можно описать как произвольные темы и «методы прогнозирования».
Еще одна проблема построения сценария состоит в том, что «предсказатели являются частью социального контекста, в котором они пытаются сделать прогноз, и могут влиять на этот контекст в процессе». Как следствие, прогнозы общества могут стать саморазрушающимися. Этот сценарий, который может привести к большему проценту ВИЧ-инфицированного населения через агентов, может побудить большее количество людей рискованного поведения, таким образом, снизить уровень инфицирования ВИЧ, что приведет к недействию прогноза. он были публично известны). Или прогноз, что кибербезопасность станет серьезной проблемой, может побудить организации дополнительные меры безопасности и кибербезопасность, тем самым ограничив проблему.
Эти комбинации и перестановки Факты и связанные с ними социальные изменения называются «сценариями ». Сценарии обычно включают правдоподобные, но неожиданно важные ситуации и проблемы, которые существуют в некоторой форме в некоторой форме. Какой-то конкретный сценарий маловероятен. Однако аналитики будущие исследования выбирают особенности сценария, так что они и возможны, и неудобны. Планирование сценариев помогает лицам, определяющим политику, и фирмам предвидеть изменения, готовить ответные меры и создать более надежные стратегии.
Планирование сценариев помогает фирме предвидеть влияние различных сценариев и выявлять слабые места. При прогнозировании на годы вперед этих недостатков можно избежать или уменьшить их воздействие более эффективно, чем аналогичные реальные проблемы под давлением чрезвычайной ситуации. Например, компания может построить, что необходимо изменить условия контракта, чтобы защитить себя от нового класса рисков, или собрать резервы денежных средств для покупки ожидаемых технологий или оборудования. Гибкие планы непрерывности бизнеса с «протоколами PREsponse » могут помочь справиться с аналогичными операционными проблемами и обеспечить измеримую будущую ценность.
Стратегические организации военной разведки также представляют сценарии. Методы и политика практически идентичны, за исключением того, что сценарное применение к более широкому кругу проблем.
Как и в военной разведке, главная задача сценарного планирования в том, чтобы определить необходимые лица, определяющие политику, когда они сами не знают, что им нужно знать, или могут не знать, как описать информацию которая действительно им нужна.
Хорошие аналитики представляют варгеймы так, чтобы иметь большую гибкость и свободу для адаптации моделейруемых организаций. Затем эти смоделированные организации подвергают «стрессу» из-за сценариев в процессе игры. Обычно более важными элементами группы фактов. Эти идеи позволяют удовлетворить потребности разведывательной организациим уточнять и переупаковывать реальную информацию. Обычно смоделированное время в играх проходит в сотни раз быстрее, чем в реальной жизни, поэтому лица, определяющие политику, выполняют несколько лет принятия решений и их смоделированных эффектов менее чем за день.
Эта главная ценность сценарного планирования состоит в том, что оно позволяет политике делать ошибки и учиться на них, не рискуя в реальной жизни потерпеть неудачу, ограничивающую карьеру. Кроме того, политики могут использовать эти безопасные, не угрожающие, игровые среды, реагируя при этом широкий спектр действий на основе конкретных фактов. Это возможность «порепетировать будущее», которая не имеет значения в повседневных операциях, где каждое действие и решение значение.
Планирование сценариев также популярно среди военных планировщиков. Военное пропагандистское международное государство постоянно поддерживает плановые методы решения проблем, распространенных через военных или стратегических проблем. Эти планы почти всегда основаны на сценариях, и планы и сценарии обновляются военными играми, иногда разыгрываемыми реальными войсками. Этот процесс был впервые осуществлен (возможно, этот метод был изобретен) прусским генеральным штабом в середине 19 века.
В прошлом стратегическом плане рассматривали только «официальное будущее», которое обычно представляет собой прямолинейный график текущих тенденций, перенесенных в будущее. Часто линии тенденций генерируются бухгалтерским отделом и не обсуждают демографические данные или качественные изменения в социальных условиях.
Эти упрощенные предположения в большинстве случаев на удивление верны, но не учитывают качественные социальные изменения. Пол Дж. Х. Шумейкер предлагает эффективные управленческие аргументы в использовании сценарного планирования в бизнесе и оказывает большое влияние.
Такой подход мог иметь большее влияние за пределы Shell, чем внутри, как и многие другие фирмы и консультанты начали использовать выгоду от сценарного планирования. Планирование сценария - это не только наука, но и искусство, и оно подвержено множеству ловушек, о перечислено Полом Дж. Х. Шумейкером. В последнее время планирование сценариев обсуждается как инструмент последовательной гибкости когнитивной подготовки не только нескольких сценариев, но и последовательных стратегий.
Большинство авторов приписывают введение сценарного планирования Кану через его работу для Вооруженных сил США в 1950-х годах в корпорации RAND, где он разработал технику описания будущего в рассказах, как если бы они были написаны людьми в будущем. Для описания этих историй он использовал термин «сценарии». В 1961 году он основал Гудзоновский институт, где расширил свою сценарную работу до социального прогнозирования и государственной политики. Одним из наиболее спорных его вариантов использования сценариев предположение, что ядерная война может быть выиграна. Хотя Кана часто называют отцом сценарного планирования, в то же время, когда Кан разрабатывал свои методы в RAND, Гастон Бергер разрабатывал аналогичные методы в Center d'Etudes Prospectives, который он основал во Франции. Его метод, который он назвал «Перспектива», заключался в разработке нормативных сценариев будущего, которые были введены в качестве руководства при формулировании государственной политики. В середине 1960-х авторы различных из французских и американских институтов начали публиковать концепции сценарного планирования, такие как «Перспектива» Бергера в 1964 году и «Следующие тридцать три года» Кана и Винера в 1967 году. К 1970-м годам сценарное планирование - полный ход: в настоящее время создан ряд организаций для поддержки бизнеса, включая Hudson Foundation, Стэнфордский исследовательский институт (ныне SRI International ) и SEMA Metra Consulting Group во Франции. Несколько крупных компаний также начали использовать сценарное планирование, в том числе DHL Express, Dutch Royal Shell и General Electric.
Возможно, в результате этих очень сложных подходов и они использовали сложные методы (обычно требующие ресурсов центрального планирования персонала), сценарии заработали репутацию сложностей (и затрат) в использовании. Даже в этом случае теоретическая стратегия использования альтернативных сценариев проблемы неопределенности, скрытой в долгосрочных прогнозах, была резко резко широко распространенной путаницей, которая последовала за нефтяным шоком 1973 года. В результате многие организации начали использовать технику в той или иной форме. К 1983 году Диффенбах сообщил, что «альтернативные стратегии» были третьим методом долгосрочного прогнозирования - использовались 68% крупных организаций, которые он обследовал.
Практическая разработка сценариев прогнозирования для стратегической стратегии, а не для ее реализации. более ограниченное академическое использование, которое имело место ранее, было начато Пьером Ваком в 1971 году в группе компаний Royal Dutch Shell - и это тоже было дано толчком в связи с нефтяным шоком два года спустя. С тех пор Shell является лидером коммерческого мира в использовании сценариев и разработке более практичных методов их поддержки. Действительно, поскольку - как и в большинстве форм долгосрочного прогнозирования - использование сценариев (во время депрессивных торговых условий последнего десятилетия) сократилось до лишь нескольких организаций частного сектора, Shell остается почти единственной из них, которая поддерживает техника, лежащая в основе прогнозирования.
Существуют лишь отдельные свидетельства, подтверждающие ценность сценариев, даже в качестве вспомогательных средств для прогнозирования; и большая часть этого поступила от одной компании - Shell. Кроме того, с учетом того, что так мало организаций постоянно их используют - а сроки охватывают десятилетия - маловероятно, что в обозримом будущем появятся какие-либо окончательные подтверждающие доказательства. Однако по тем же причинам отсутствие таких доказательств применимо почти ко всем методам долгосрочного планирования. В отсутствие доказательств, но с учетом хорошо задокументированного опыта использования Shell в течение нескольких десятилетий (где в 1990-х годах ее тогдашний генеральный директор приписывал свой успех использованию таких сценариев), может быть получена значительная выгода от расширения горизонты долгосрочного прогнозирования менеджеров таким же образом, как и использование сценариев.
В 1970-е годы многие энергетические компании были удивлены тем, что оба защита окружающей среды и картель ОПЕК, что привело к потере миллиардов долларов дохода из-за неправильного инвестирования. Драматические финансовые последствия этих изменений побудили по крайней мере одну организацию, Royal Dutch Shell, внедрить сценарное планирование. Аналитики этой компании публично подсчитали, что этот процесс планирования сделал их компанию крупнейшей в мире. Однако другие наблюдатели за использованием «Шелл» сценарного планирования предполагают, что использование сценарной методологии не принесет «Шелл» значительных долгосрочных деловых преимуществ. Хотя интеллектуальная надежность долгосрочных сценариев Shell редко подвергалась сомнению, их фактическое практическое использование считалось минимальным многими руководителями Shell. Инсайдер Shell прокомментировал: «Команда разработчиков сценариев была умной, а их работа была на очень высоком интеллектуальном уровне. Однако ни высокоуровневые« Групповые сценарии », ни сценарии странового уровня, разработанные для операционных компаний, действительно не имели большого значения при принятии ключевых решений. ".
Использование сценариев было проверено командой Ари де Геус в начале 1980-х, и они обнаружили, что процессы принятия решений по сценариям были основной причиной отсутствия стратегической реализации), а не сами сценарии. Многие практики сегодня тратят столько же времени на процесс принятия решений, сколько и на создание самих сценариев.
Основные концепции процесса относительно просты. С точки зрения общего подхода к прогнозированию их можно разделить на три основные группы действий (которые, вообще говоря, являются общими для всех процессов долгосрочного прогнозирования):
Первая из этих групп включает обычный анализ окружающей среды. Это почти то же самое, что и на первом этапе любого серьезного долгосрочного планирования. Однако качество этого анализа особенно важно в контексте сценарного планирования.
Центр альная часть представляет собой описанные здесь конкретные методы, которые отличают процесс прогнозирования сценария от других при долгосрочном планировании.
Последняя группа представляет все последующие процессы, которые направлены на выработку корпоративной стратегии и планов. Опять же, требования немного другие, но в целом они соответствуют всем правилам надежного долгосрочногопланирование.
Часть процесса общего, которая радикально отличается от других долгосрочного планирования, - это центральная часть, фактическое создание условий. Но даже это относительно просто на самом базовом уровне. В соответствии с подходом наиболее часто используемым Shell, он состоит из шести шагов:
Первый этап - изучить результаты анализа окружающей среды, чтобы определить, какие из наиболее важных факторов определяют характер будущей среды, в работе организации. Эти факторы иногда «переменными» (поскольку они используют ее более строго). Пользователи, как правило, предпочитают термин «движущие силы» (для изменений), поскольку эта терминология не содержит квазинаучных коннотаций и усиливает приверженность участника поиску тех сил, которые будут действовать, чтобы изменить будущее. Какой бы ни была номенклатура, главное требование в том, чтобы это были обоснованные предположения.
Отчасти это процесс анализа, необходимое для того, чтобы понять, что это за «сила». Однако вполне вероятно, что некоторая работа над этим уже проведена во время предыдущего экологического анализа. К тому времени, когда будет достигнута стадия формального планирования сценария, участники, возможно, уже решили - вероятное, в своем подсознании, а не формально - каковы основные силы.
В идеальном подходе на первом этапе использования метода решения общих допущений. Только после этого, в втором этапе, следует определить конкретные драйверы. Однако у участников, похоже, возникают проблемы с разделением этих стадий.
Возможно, самым сложным аспектом является освобождение участников от предубеждений, которые они принимают вместе с ними. В некоторых случаях, требуются более долгосрочные перспективы, на или более десяти лет вперед. Временные горизонт менее десяти лет заставляет участников экстраполировать текущие тенденции, а не рассматривать альтернативы. Когда, однако, их просят рассмотреть временные рамки, превышение десяти лет, почти все они, кажется, принимают логику планирования сценария и больше не прибегают к экстраполяции. Аналогичная проблема с расширением кругозора участников, чтобы включить всю внешнюю среду.
Мозговой штурм
В любом случае, мозговой штурм, который должен быть проведен, чтобы убедиться, что список полон может выявить больше факторов, в составе факторов может предложить еще другие.
Очень простой метод, который особенно полезен на этом - этапе мозгового штурма - и в целом разрешение споров о планировании сценария, получен из использования в Shell, где этот тип подхода часто используется. Это особенно простой подход, для этого требуется конференц-зал с голой стеной и обилием материалов 3M Post-It Notes.
От шести до десяти человек, которые в идеале принимают участие в таких личных дебатах, должны быть в одном месте. среда конференц-зала, изолированная от посторонних вмешательств. Единственное требование - в конференц-зале должна быть хотя бы одна чистая стена, на которую будут наклеиваться стикеры. В начале встречи все темы, которые уже были реализованы на этапе анализа окружающей среды, записываются (желательно с помощью толстого магического маркера, чтобы их можно было прочитать на расстоянии) на отдельных стикерах. Затем эти стикеры, по крайней мере теоретически, случайным образом кладут на стену. На практике даже на этой ранней стадии участники захотят сгруппировать их в группы, кажутся разумными. Единственное требование (вот почему стикеры идеально подходят для этого подхода) - отсутствие препятствий для их повторного снятия и перемещения в новый кластер.
Подобная техника - использование учетных карточек 5 на 3 - также была описана (как «Техника снежного кома») Бэкоффом и Наттом для группировки и оценки идей в целом.
Как и в любой форме мозгового штурма, первоначальные идеи почти всегда стимулируют других. Действительно, следует запускать свои собственные стикеры к тем, что висит на стене. Однако он отличается от «строгой» формы, описанной в текстах о «творческом мышлении», тем, что он намного медленнее, и идеи обсуждаются немедленно. На практике может быть удалено столько идей, сколько не актуальных, сколько добавлено. Даже в этом случае он следует многим из тех же правил, что и обычный мозговой штурм, и обычно длится столько же времени - скажем, всего час или около того.
Важно, чтобы все участники чувствовали, что они «они владеют» стеной - и они предлагают перемещать записи вокруг себя. Результатом является очень мощная форма творческого планирования для групп, которая применима к широкому кругу действий (но особенно эффективна в контексте сценарного планирования). Он также предлагает очень хорошее введение для тех, кто впервые подходит к процессуальная сценария. Участники очень быстро приходят к пониманию того, что такое задействовано.
Важный и неопределенный
Этот шаг, тем не менее, является одним из этапов выбора, поскольку только важные факторы оправдывают место в сценариях. Правило 80:20 здесь означает, что в конце процесса руководства руководство должно быть сосредоточено на ограниченном количестве наиболее важных вопросов. Опыт показал, что предложение более широкого круга тем просто позволяет им выбрать те немногие, которые их интересуют, и не обязательно те, которые наиболее важными для организации.
Кроме того, поскольку возможности представляют собой метод представления альтернативных вариантов будущего, факторы, которые должны быть включены, должны быть действительно «переменными». Они имеют хорошие альтернативные результаты. Факторы, результаты которых предсказуемы, но важны, которые нельзя использовать во введении к сценариям (поскольку их игнорировать). Матрица важных неопределенностей, как сообщает Кейс ван дер Хейден из Shell, является полезной проверкой на этом этапе.
Также стоит отметить, что это большое достоинство сценариев в том. Они могут использовать цифры, диаграммы или слова в любой комбинации. Никакая другая форма прогнозирования не предлагает такую гибкость.
Это, наверное, самый (концептуально) сложный шаг. Здесь инструкция играет роль «интуиция» менеджеров - их способность разбираться в сложных моделях «мягких» данных, с невозможностью справиться при более строгом анализе. Однако есть ряд методов, которые могут помочь; и снова подход Post-It-Notes особенно полезен:
Таким образом, участники используют распределить движущие силы, появившиеся на первом этапе, в группе, которые кажутся им понятными. Изначально может быть много небольших групп. Поэтому необходимо заключаться в принудительном их объединении (часто реформировать их из новых комбинаций драйверов, чтобы заставить эти крупные группы работать). Цель этого этапа - в рамках общей сформировать 6-8 больших группировок; «Мини-сценарии». Здесь заметки можно перемещать десятки раз на протяжении - возможно, нескольких часов или больше - каждой встречи. Пока идет этот процесс, участники, вероятно, захотят добавить новые темы - поэтому на стену добавляется больше стикеров. В обратном направлении неважные удаляются (возможно, для группировки, опять же как «контрольный журнал» на другой стене). В этом случае речь идет о основной области обсуждения.
По мере появления кластеров - «мини-сценарии» связанные записи могут быть прикреплены друг к другу, а не по отдельности к стене; что упрощает процесс создания двух элементов.
Огромным преимуществом использования стикеров является то, что участники не могут изменить свое мнение. Если они хотят переупорядочить группу - или просто вернуться (повторить) к более раннему этапу - они удаляют их и помещают на новое место.
Результат предыдущего шага обычно от семи до девяти логических драйверов. Обычно этого легко добиться. «Естественной» причиной может быть то, что это представляет собой некую форму ограничения того, что участники могут визуализировать.
Разместив факторы в этих группах, следующий этап будет представлен на этом этапе, какова связь между ними. Что представляет собой каждая группа факторов?
Основное действие на этом следующем этапе состоит в сокращении второго девяти мини-сценариев / групп, новых на предыдущем этапе, до двух или три больших сценария
Нет теоретической причины для сокращения до двух или трех сценариев, только практический. Было обнаружено, что менеджеры, будут предложено использовать максимум финальные сценарии, могут эффективно справиться с тремя версиями! Shell начала более трех десятилетий назад с построения полдюжины или более сценариев, но обнаружила, что в результате их менеджеры выбрали только один из них, чтобы сосредоточиться на них. В результате планировщики сократили их количество трех человек, которые могли легко справиться, но уже не могли так легко оправдать выбор только одного! Это число, которое сейчас наиболее часто рекомендуется в большей части литературы.
Дополнительные сценарии
Используемые Shell и одобренные рядом ученых, два сценария должны дополнять друг друга; Причина в том, что это помогает избежать «выбора» менеджерами только одного, «предпочтительного» сценария - и повторного погружения в одноколейное прогнозирование (отрицание преимуществ использования «альтернативных» сценариев для учета альтернативных, неопределенных вариантов будущего). Однако это потенциально трудная для понимания концепция, поскольку менеджеры привыкли искать противоположности; скажем, хороший и плохой сценарий или оптимистичный сценарий против пессимистического - и действительно, именно такой подход (для малого бизнеса) отстаивает Фостер. В подходе Shell два сценария должны быть одинаково вероятными и между ними должны охватывать все «строки событий» / драйверы. В идеале они не должны быть очевидными противоположностями, которые могут снова повлиять на их принятие пользователями, поэтому выбор «нейтральных» названий важен. Например, два сценария Shell в начале 1990-х годов назывались «Устойчивый мир» и «Глобальный меркантилизм» [xv]. На практике мы обнаружили, что это требование, к нашему большому удивлению, вызывало мало проблем для подавляющего большинства, 85% опрошенных; которые легко создавали «сбалансированные» сценарии. Остальные 15% в основном попали в ожидаемую ловушку «хорошего и плохого». Мы обнаружили, что наши собственные относительно сложные сценарии (OBS) также могут дополнять друг друга; без особых усилий со стороны задействованных команд; и оба результирующих сценария развиваются всеми участниками без излишнего акцента ни на одном, ни на другом.
Тестирование
Сгруппировав факторы в эти два сценария, следующим шагом будет их тестирование на жизнеспособность. Имеют ли они смысл для участников? Это может быть с точки зрения логического анализа, но также может быть с точки зрения интуитивного «чутья». Опять же, интуиция часто может быть полезным - хотя и менее уважаемым с академической точки зрения - средством реагирования на сложные и неопределенные проблемы, которые обычно возникают. Если сценарии интуитивно не «сливаются», почему бы и нет? Обычная проблема заключается в том, что одно или несколько предположений оказываются нереалистичными с точки зрения того, как участники видят свой мир. Если это так, то вам нужно вернуться к первому шагу - весь процесс планирования сценария, прежде всего, является итеративным (возвращение к его началу несколько раз до тех пор, пока окончательный результат не станет наилучшим).
Затем сценарии «записываются» в наиболее подходящей форме. Гибкость этого шага часто сбивает участников с толку, поскольку они привыкли прогнозировать процессы, имеющие фиксированную форму.
