Войти
Японская культура управления относится к философии или методам работы в Японии. Она включает концепции и философии, такие как точно в срок, кайдзен и полное управление качеством ent.
Японский термин «хоуренсоу» (также переводимый как «Хо-Рен-Со ») относится к частым сообщениям, прикосновениям и обсуждениям - важным атрибутам, которые, как говорят, характеризуют сотрудничество и обмен информацией в рамках эффективной японской корпоративной культуры. Хоу означает «Хококу», японское слово, обозначающее «репортаж». «Рен» происходит от «Ренраку», что означает «информировать». «Су» происходит от «Судан», слова, означающего «консультирование». относится к «пачкать руки» для выявления или решения неотложных проблем, и лидеры не освобождаются от этого. Некоторые аспекты этих принципов часто принимаются западными менеджерами за «микроменеджмент». Напротив, эти принципы используются как инструменты для управления процессами.
Мохаммед Ала и Уильям Кордейро (1999) описали процесс принятия решений в Японии по «рингисейдо». «Ringiseido» предоставляет возможность руководителям или сотрудникам группы компаний равного ранга принять участие в реализации идеи отдельного человека. Этот процесс соответствует японскому культурному стремлению к гармонии между людьми. Физическое действие рингисейдо упоминается как «процесс принятия решения ринги». Это способствует созданию атмосферы поддержки и согласия для принятия решения после того, как руководитель более высокого ранга рассмотрел и принял рекомендованное решение.
Термин «ринги» имеет два значения. Первое значение - «рин», «подача предложения руководству и получение его одобрения», а «ги» - «обсуждение и решение». Корпоративная политика четко не определяется исполнительным руководством японской компании. Скорее, менеджеры на всех уровнях ниже руководителей должны поднять решения на следующий уровень, за исключением рутинных решений. Процесс «принятия решения ринги» осуществляется посредством документа, называемого «рингисё».
«рингисё» создается и распространяется человеком, создавшим идею. Когда «рингисё» достигает коллеги для проверки, партнер кладет свою «личную печать (ханко) правой стороной вверх», чтобы согласиться, «вверх ногами», чтобы не согласиться, и боком, чтобы указать, что не определился. После того, как все коллеги рассмотрят «рингисё», менеджер сверстников просматривает «рингисё» и помещает на него свой ханко. Решение руководителя верхнего уровня является окончательным, и «рингисё» отправляется обратно создателю, который либо инициирует идею, либо проводит повторную оценку, исходя из «ханко» руководителя верхнего уровня.
Тони Киппенбергер (2002) подробно останавливается на лидерских ценностях, глубоко укоренившихся в японской деловой культуре. Эти ценности были созданы Коносуке Мацусита, известным покойным предпринимателем компании Matsushita Electric Company, который глубоко заботился о сотрудниках своей компании, как если бы они были семьей. Мацусита твердо верил, что такой большой бизнес, как его, несет ответственность за процветание всего общества, а не только за процветание тех, кто владеет и управляет компанией.
В 1933 году во время Великой депрессии Мацусита сформулировал семь «руководящих принципов»:
« Руководящие принципы »были« замечательными для своего времени ». Семь принципов используются Мацуситой сегодня и служат принципами для других японских компаний. Поскольку «руководящие принципы» представляют собой столь сильные заявления и расширение японской культуры на бизнес, эти принципы были переименованы в «Семь духов Мацуситы» в честь Мацуситы.
В небольших компаниях развивалась совершенно иная корпоративная культура. Подобно системе Meister в Германии, новые сотрудники помещаются под квалифицированных старших специалистов и тратят годы на изучение всех имеющихся у них методов. обучены развивать более глубокое понимание конкретных областей навыков вместо более широкого и менее глубокого обучения, которое получают сотрудники более крупной корпорации. Они учатся выполнять работу высокого качества, используя несколько простых инструментов и мало или совсем нет передовых промышленных инструментов.
По мере того, как современные культуры мира продолжают развиваться, культурные концепции либо теряют присутствие, либо развиваются вместе с современными концепциями. Япония переживает такую эволюцию в отношении женщин на рабочем месте и на руководящих должностях. Хотя основной причиной такой эволюции является усиление западного влияния на японское общество, Япония вынуждена поддерживать эту эволюцию, потому что она борется с сокращением населения и более низкой рождаемостью, что приведет к сокращению рабочей силы.
Согласно «Облако или серебряные накладки?» в журнале Economist (2007) сообщалось, что в 2006 году уровень рождаемости в Японии составлял 1,32, а с 1970-х годов был ниже 2,1. Уровень рождаемости 2,1 необходим для успешного поддержания текущей численности населения. В статье говорится, что ОЭСР доказала наличие «положительной корреляции между фертильностью и занятостью женщин». Таким образом, если будут предприняты усилия для поддержки трудовых амбиций женщин и их семейных желаний, тогда женщины будут более склонны и вероятно захотят иметь детей и семьи, и им не придется при этом жертвовать своей карьерой. Японские официальные лица серьезно относятся к этой информации. В течение последнего года своего пребывания в должности премьер-министр Дзюнъитиро Коидзуми (2002–2007 гг.) Начал принимать закон, направленный на «финансовую поддержку семей с маленькими детьми и расширение детских учреждений (стр. 27)».
Японский портал 
Бизнес-портал 
Эта статья включает материалы из общественного достояния с веб-сайта Библиотеки Конгресса по изучению стран http://lcweb2.loc.gov/frd/cs/. - Япония
