Войти
Бюджетирование с нуля (ZBB) - это метод составления бюджета, при котором все расходы должны быть обоснованы и утверждены для каждый новый период. Разработанный Питером Пирром в 1970-х годах, бюджетирование с нулевой базой начинается с «нулевой базы» в начале каждого бюджетного периода, анализируя потребности и затраты каждой функции в организации и соответствующим образом распределяя средства, независимо от сколько денег ранее было заложено в бюджет той или иной позиции.
В качестве менеджера по бухгалтерскому учету для Texas Instruments Питер Пирр создал бюджетирование с нулевой базой, чтобы облегчить включение стратегических целей верхнего уровня в бюджетный процесс путем их привязки к конкретным функциональным областям внутри организации. В рамках его системы затраты группируются и измеряются в соответствии с предыдущими результатами и текущими ожиданиями, что позволяет руководству распределять средства по текущим потребностям, а не по историческим расходам.
Автор книги "Бюджетирование с нулевой базой: практический инструмент управления для оценки расходов", Пирр был назначен тогдашним губернатором Джорджии Джимми Картером для управления бюджетным процессом штата.
Бюджетирование с нулевой базой в государственном секторе по сравнению с частным сектором - это другой процесс. «Использование ZBB в частном секторе ограничивалось, главным образом, административными накладными расходами (т. Е. Административными расходами, необходимыми для поддержания организации). В Соединенных Штатах бюджетирование на основе нуля было разработано в 1969 году в Texas Instrument Inc. Джимми Картер, тогдашний губернатор Джорджии, был первым, кто ввел в действие процесс нулевой базы в правительстве для подготовки финансового бюджета на 1973 год. Три года спустя федеральное правительство впервые спонсировалось президентом и Конгрессом. внедрил бюджетирование с нулевой базой в Законе о государственной экономике и реформе расходов 1976 года.
Позже президент Картер потребовал принятия ZBB федеральным правительством в конце 1970-х годов. «Бюджет с нулевой базой (ZBB) был исполнительной властью Процесс составления отраслевого бюджета был введен в федеральное правительство в 1977 году. Его основное внимание было сосредоточено на оптимизации результатов, доступных на альтернативных уровнях бюджета. В рамках ZBB агентства должны были установить приоритеты на основе результатов программы, которые могли быть достигнуты при альтернативных уровнях расходов, один из которых должен был быть ниже текущего финансирования ".
Для большинства правительства США основные пользователи ZBB - это законодательная, исполнительная и агентство. Законодательная власть включает конгресс, законодательный орган штата и городской совет, и они требуют большего обобщения и сосредоточения внимания на государственных приоритетах и целях. В состав агентств входят директор агентства и менеджеры отделов, и они требуют большего Подробная информация и акцент на реализации и эффективности программы. Наконец, исполнительная власть включает президента, губернаторов, мэра / городского менеджера, и они сосредоточены на потребностях законодательной власти и агентства. Хотя законодательная власть, агентство и исполнительная власть имеют разные цели, они все должны ответить на два стандартных вопроса:
По словам Питера Саранта, бывшего директора по обучению анализу управления Комиссии государственной службы США во время внедрения Carter ZBB: «ZBB означает« разные вещи для разных людей ». »Некоторые определения подразумевают, что составление бюджета с нулевой базой - это акт составления бюджета с нуля или требование обоснования каждой программы или мероприятия с нуля. Это неправда; аббревиатура ZBB неверна. ZBB - неправильное название, потому что во многих крупных агентствах полный обзор с нулевой базой всех элементов программы в течение одного бюджетного периода неосуществим; это привело бы к излишней бумажной работе и стало бы почти невыполнимой задачей, если бы она была реализована ». Во многих отношениях« распространенное недоразумение »ZBB, отмеченное выше, больше напоминает процесс« заката », чем традиционный процесс ZBB в государственном секторе.
В обзоре бюджетирования с нулевой базой в общей сложности есть три элемента, которые составляют концепцию:
В целом ZBB государственного сектора составляют три компонента:
Во многих случаях сотрудников программы просили искать альтернативные модели предоставления услуг, которые могли бы предоставлять услуги более эффективно при более низком уровне финансирования.
Главное бухгалтерское управление США (GAO) проанализировало прошлые инициативы по составлению бюджета по результатам в 1997 году и обнаружило, что ZBB «основное внимание уделяли оптимизации достижений, доступных на альтернативных уровнях бюджета:
Установите приоритеты на основе результатов программы, которые могут быть достигнуты при альтернативных уровнях расходов, один из которых должен быть ниже текущего финансирования.
Далее, «ZBB проиллюстрировал полезность:
Федеральная бюджетная система ZBB состояла из следующих компонентов:« Бюджетные запросы для каждой единицы принятия решений должны были быть подготовлены их руководителями, кто бы (1) определить альтернативные подходы к достижению целей подразделения, (2) определить несколько альтернативных уровней финансирования, включая «минимальный» уровень, обычно ниже текущего финансирования, (3) подготовить «пакеты решений» в соответствии с предписанным форматом для каждого подразделения, включая бюджет и производительность информации, и (4) сопоставить пакеты решений друг с другом ».
ZBB был официально исключен из федерального бюджета 7 августа 1981 года.« Некоторые участники бюджетного процесса, а также другие наблюдатели приписали определенные повышение эффективности программы, возникающее в результате рассмотрения альтернатив ZBB. ZBB установил в рамках федерального бюджета требование:
Этот элемент бюджетного процесса ZBB оставался в силе при администрациях Рейгана, Буша и ранних администраций Клинтона, прежде чем был упразднен в 1994 году.
Как отмечалось ранее, часто возникает значительная путаница в отношении значения бюджетирования с нулевой базой. Нет никаких доказательств того, что государственный сектор ZBB когда-либо включал «строительные бюджеты снизу вверх» и "проверка каждого счета-фактуры" как часть анализа. При обсуждении ZBB часто возникает путаница между процессом ZBB и завершающим процессом проверки. При окончательной проверке вся функция исключается, если не представлены доказательства эффективности программы. Это путаница в конечном итоге приводит к вопросу: что такое нулевая база?
Сарант определяет нулевую базу, основываясь на федеральном опыте обучения: «Минимальный уровень - это уровень массового финансирования, необходимый для поддержки программы.. Таким образом, минимальный уровень - это «уровень программы или финансирования, ниже которого продолжение программы невозможно... потому что невозможно внести конструктивный вклад в достижение ее цели». Определение этого уровня финансирования программы было субъективным и проблематичным.
Следовательно, «некоторые штаты выбрали произвольные проценты, чтобы гарантировать рассмотрение суммы меньше прошлогоднего запроса. Они делают это, оговаривая, что одна альтернатива должна составлять 50, 80 или 90 процентов прошлогоднего запроса. " Это равносильно анализу воздействия на операции программы сокращения финансирования на 10, 20 или 50 процентов как уровня финансирования с «нулевой базой».
Показатели эффективности являются ключевым компонентом процесса ZBB. По сути, ZBB требует показателей качества, которые можно использовать для анализа влияния альтернативных сценариев финансирования на операции и результаты программы. Без мер качества ZBB просто не будет работать, потому что пакеты решений нельзя ранжировать. Для выполнения ZBB-анализа «подготавливаются и ранжируются альтернативные пакеты решений, что обеспечивает предельную полезность и сравнительный анализ».
Традиционно ZBB-анализ фокусируется на трех типах показателей. «Они (сотрудники программы федерального агентства) должны были определить ключевые индикаторы, которые будут использоваться для измерения эффективности и результатов. Это должны быть« меры:
Косвенные или косвенные индикаторы могут использоваться, если эти системы не существуют или находятся в стадии разработки. «
Согласно GAO,» Агентства считали, что на реализацию новой инициативы было отведено недостаточно времени. Требование сжать функции планирования и составления бюджета в рамках временных рамок бюджетного цикла оказалось особенно трудным, поскольку это повлияло на способность руководителей программ определять альтернативные подходы к достижению целей агентства. Некоторые официальные лица агентства также считали, что информация о производительности, необходимая для анализа ZBB, отсутствует ».
Также, согласно Национальной конференции законодательных собраний штатов:« В первоначальном смысле ZBB означало, что прошлые решения не принимаются для предоставляется. Каждое предыдущее бюджетное решение подлежит рассмотрению. Существующие и предлагаемые программы находятся на равных, и традиционная государственная практика изменения почти всех существующих бюджетных статей на небольшие суммы каждый год или два была бы отменена. Ни одно правительство штата никогда не считало это возможным. Даже в Джорджии, где губернатор Джимми Картер ввел ZBB в бюджет штата в 1971 году, использовалась значительно измененная форма.
На практике государственные программы не подлежат столь радикальному ежегодному пересмотру. Уставы, обязательства перед местными органами власти, требования федерального правительства и другие прошлые решения часто приводили к возникновению обязательств по государственному финансированию, которые практически невозможно изменить в краткосрочной перспективе. Во многих штатах уровни финансирования образования определяются частично судебными решениями штата и федерального уровня, положениями конституции штата, а также законодательными актами. Федеральные предписания требуют, чтобы финансирование Medicaid штата соответствовало определенному минимальному уровню, если Medicaid вообще должна существовать в штате. Федеральный закон влияет на расходы на экологические программы, и суды штата и федеральные суды помогают определять расходы штата на тюрьмы. Таким образом, значительные государственные расходы не могут быть подвергнуты фундаментальной переоценке, которую предусматривает ZBB в его первоначальной форме.
В той мере, в какой ZBB побудил губернаторов и законодателей внимательно изучить влияние постепенных изменений в государственных расходах, это привело к значительному улучшению государственного бюджета. Но в его классической форме - начинайте все оценки бюджета с нуля - ZBB так же неработоспособен, как и когда-либо ».
Концепция ZBB была впервые представлена в Китае в начале 1990-х годов и была в основном сосредоточена в районе провинции Хубэй в Китае. Подобно тому, как Соединенные Штаты столкнулись со многими проблемами и неудачами с ZBB, Китай также столкнулся с ними. Но даже с многочисленными проблемами и неудачами на этом пути, с тех пор они постепенно адаптировались соответствующим образом, чтобы стать более эффективным в использовании ZBB в качестве бюджетной реформы. Западное влияние на бюджетирование в Китае не существовало до 1993 года. Именно в 1990-х годах Китай начал искать новую и современную форму бюджетирования. для общенациональной бюджетной реформы своей страны. В итоге они остановились на ZBB. Была принята новая политика, известная как DBR, или реформа бюджета департамента. DBR и ZBB были впервые внедрены в провинции Хубэй. Китай. Акко По словам Джун Ма, профессора Университета Небраски, первые годы ZBB в Хубэе были немного шаткими, поскольку DBR еще не был внедрен во все государственные департаменты Хубэя. Только несколько отделов внедрили систему бюджетирования, и результаты работы нескольких отделов, использующих несколько систем бюджетирования, не были хорошими. Постепенно стало ясно, что использовать ZBB в традиционном понимании не получится. Должностные лица в провинции Хубэй и DBR начали искать способы включить лучшие части ZBB и сформировать новую систему бюджетирования, которая будет работать для их нужд. Результатом этого изменения стала система целевого бюджета в китайском стиле. Эта форма составления бюджета требовала от бюрократии и агентств представления простого бюджета в заранее установленные сроки. TBB, как модифицированная форма ZBB, неплохо зарекомендовал себя для китайского правительства в провинции Хубэй на протяжении многих лет, но система бюджетирования по-прежнему сталкивается со многими проблемами.
Был широко отмечен ряд вопросов, начиная от отсутствия единого бюджета и определенных расходов, которые каким-то образом не подпадают под действие ZBB, до влияния или воздействия политических факторов.
Две заметные реформы в процессе ZBB включают в себя предоставление департаментами бюджетных запросов и использование законодательства о прекращении действия законодательства.
3G Capital стало успешным, используя ZBB в своей компании. Карлос Брито (бизнесмен), ставленник Хорхе Пауло Леманна, «привнес в Anheuser-Busch концепцию« бюджетирования с нулевой базой », в которой все расходы должны обосновываться заново каждый год, а не только новые, и цель состоит в том, чтобы сделать это ниже, чем годом ранее ». в Anheuser-Busch InBev еще в 1990-х годах. После десяти лет обучения ZBB компания 3G Capital применила аналогичные концепции управления затратами при своих следующих приобретениях: Burger King, Тим Хортонс, Хайнц, Kraft Foods и Popeyes Louisiana Kitchen. Использование ZBB могло бы продолжить субъективное представление о том, что этот стиль бюджетирования - это все, что нужно для предприятий, пытающихся облегчить нагрузку на новую компанию. Эта концепция повлекла за собой принятие столь радикальных мер, как сокращение сотен управленческих должностей и ликвидация корпоративных самолетов, до столь простых, как требование к сотрудникам делать ксерокопии. После слияния компаний Kraft и Heinz в 2015 году некоторые аналитики и бывшие сотрудники обвинили использование 3G Capital в ZBB в низкой производительности компании.
Согласно Accenture, "примеры компаний, которые успешно внедрили ZBB... включают компанию по производству потребительских товаров, которая смогла достичь 18-процентной экономии и 20-процентного увеличения стоимости акций. Другим случаем был случай с известным коммерческим банком, который разблокировал крупную сумму денег и реинвестировали ее в «переход на цифровые технологии», а также медицинскую компанию, которая за три года сэкономила 1,2 млрд фунтов стерлингов (1,36 млрд евро) ». В результате компании громко заявляют об использовании программ ZBB в своих звонках по заработку, включая Mondelēz International, Campbell Soup Company, Kraft Heinz, Anheuser -Busch InBev и Tesco. В своих результатах за первое полугодие 2017 года Unilever даже сообщила, что ZBB улучшает свою маркетинговую эффективность и оптимизирует рекламные расходы, одновременно сокращая накладные расходы, которые не приносили особой пользы. В другом случае использование ZBB в 3G Capital было выгодно для акционеров. Когда 3G Capital быстро сократила расходы в Kraft, их акции выросли на 36% как прямой результат. Этот тип бюджетирования позволил таким компаниям, как Kraft, снова конкурировать по цене с некоторыми из более скромных конкурентов, которые ранее снижали цены Kraft. Бюджетирование с нулевой базой помогает поступать к акционерам больше денег, чем в неиспользуемые отделы, чрезмерно профинансированные программы и расточительные привычки трат.
