Wideband delphi

The Wideband Delphi Метод оценки - это основанный на консенсусе метод оценки усилий. Он основан на методе Delphi, который был разработан в 1950-1960-х годах в RAND Corporation в качестве инструмента прогнозирования. С тех пор он был адаптирован во многих отраслях для оценки различных задач, от результатов сбора статистических данных до прогнозов продаж и маркетинга.

• 1 Широкополосный процесс Delphi
• 2 См. Также
• 3 Дополнительная литература
• 4 Внешние ссылки

Barry Boehm и создал широкополосный вариант Метод Delphi в 1970-е годы. Они назвали его «широкополосным», потому что, по сравнению с существующим методом delphi, новый метод предполагал большее взаимодействие и большую коммуникацию между участниками. Этот метод был популяризирован в книге Бема «Экономика программной инженерии» (1981). Первоначальные шаги Бема из этой книги были следующими:

1. Координатор представляет каждому эксперту спецификацию и форму оценки.
2. Координатор созывает собрание группы, на котором эксперты обсуждают вопросы оценки с координатором и друг с другом.
3. Эксперты анонимно заполняют формы.
4. Координатор подготавливает и распространяет сводку оценок
5. Координатор созывает групповое собрание, уделяя особое внимание тому, чтобы эксперты обсуждали моменты, в которых их оценки сильно различаются
6. Эксперты заполняют формы, опять же анонимно, и шаги с 4 по 6 повторяются для необходимого количества раундов.

Вариант Wideband Delphi был разработан Нилом Поттером и Мэри Сакри из The Process Группа. В этом процессе менеджер проекта выбирает модератора и группу оценки из трех-семи человек. Процесс Delphi состоит из двух встреч, проводимых модератором. Первая встреча - это начальная встреча, во время которой группа оценки создает иерархическую структуру работ (WBS) и обсуждает предположения. После встречи каждый член команды составляет оценку трудозатрат для каждой задачи. Вторая встреча - это оценочная сессия, на которой команда пересматривает оценки как группа и достигает консенсуса. После сеанса оценки менеджер проекта подводит итоги и рассматривает их с командой, после чего они готовы к использованию в качестве основы для планирования проекта.

• Выберите команду. Менеджер проекта выбирает команду оценки и модератора. Команда должна состоять из 3-7 человек проектной команды. В команду должны входить представители каждой инженерной группы, которая будет участвовать в разработке оцениваемого рабочего продукта.
• Стартовое совещание. Модератор подготавливает команду и ведет обсуждение, чтобы обсудить предположения, создать WBS и принять решение по единицам оценки.
• Индивидуальная подготовка. После стартового совещания каждый член группы индивидуально генерирует начальные оценки для каждой задачи в WBS, документируя любые изменения в WBS и отсутствующие предположения.
• Сессия оценки Модератор проводит команду через серию повторяющихся шагов для достижения консенсуса по оценкам. В начале итерации модератор наносит оценки на доску, чтобы оценщики могли видеть диапазон оценок. Команда решает проблемы и пересматривает оценки, не раскрывая конкретных цифр. Цикл повторяется до тех пор, пока ни один оценщик не захочет изменить свою оценку, либо оценщики не согласятся, что диапазон является приемлемым.
• Соберите задачи. Менеджер проекта работает с командой, чтобы собрать оценки от членов команды на в конце встречи и составляет окончательный список задач, оценки и предположения.
• Обзор результатов. Менеджер проекта просматривает окончательный список задач вместе с группой оценки.

• Мудрость толпы
• Метод Delphi
• Планирование покера

• Эндрю Стеллман и Дженнифер Грин (2005). Управление проектами прикладного программного обеспечения. Севастополь, Калифорния: O'Reilly Media. ISBN 0-596-00948-8.

• Процесс широкополосной оценки Delphi
• Карл Вигерс «Прекратить обещать чудеса»