Войти
| Роджер Смит | |
|---|---|
 | |
| Родился | Роджер Бонэм Смит. (1925-07-12) 12 июля 1925 г.. Колумбус, Огайо, США |
| Умер | 29 ноября 2007 г. (2007-11-29) (82 года). Детройт, Мичиган, США |
| Alma mater | Мичиганский университет |
| Профессия | Автомобильный руководитель |
| Известен как | председатель и генеральный директор General Motors |
Роджер Бонэм Смит (12 июля 1925 г. - 29 ноября 2007 г.) был председателем и генеральным директором General Motors Corporation с 1981 по 1990 год. и широко известен как главный герой документального фильма Майкла Мура 1989 года Roger Me.
Смит, казалось, был последним из старых руководителей GM, консервативным анонимным бюрократом, сопротивление переменам. Однако, движимый промышленными и рыночными условиями, Смит руководил некоторыми из самых фундаментальных изменений в истории GM. Когда Смит возглавил GM, компания пережила первый годовой убыток с начала 1920-х годов. Его репутация была запятнана судебными процессами, постоянными проблемами качества, плохими трудовыми отношениями, общественными протестами против установки двигателей Chevrolet на Oldsmobiles, а также плохо спроектированным дизельным двигателем. GM также впервые теряла долю рынка в пользу иностранных автопроизводителей.
Решив, что GM необходимо полностью изменить свою структуру, чтобы быть конкурентоспособным, Смит начал радикальное преобразование. Инициативы включали консолидацию подразделений, создание стратегических совместных предприятий с японскими и корейскими автопроизводителями, запуск подразделения Saturn, значительные инвестиции в технологическую автоматизацию и робототехнику и попытку избавить компанию от не склонной к риску бюрократии. Однако далеко идущие цели Смита оказались слишком амбициозными, чтобы их можно было эффективно реализовать перед лицом стойкой корпоративной культуры компании. Несмотря на видение Смита, он не смог успешно интегрировать основные приобретения GM и не смог устранить коренные причины фундаментальных проблем GM.
Спорная цифра, широко связанная с упадком GM, пребывание Смита в должности обычно рассматривается как неудача, поскольку Доля GM на рынке США упала с 46% до 35%, и во время рецессии начала 1990-х компания была близка к банкротству. Следовательно, CNBC назвал Смита одним из «худших американских генеральных директоров всех времен», заявив: «Смит... имел правильную идею, но, возможно, ему не хватало интуиции, чтобы понять, как его переделка в стиле рваной ковровой дорожки повлияет на тонкая паутина неформального общения, на которую полагалась GM ». В 2013 году он был включен в список Fortune «10 наихудших автомобильных руководителей», причем писатель Алекс Тейлор III заявил: «Он потратил миллиарды, пытаясь возродить ослабевающего гиганта за счет диверсификации (EDS и Хьюз ), автоматизация (роботизированные заводы), реорганизация (два суперотдела BOC и CPC), унификация (автомобили GM-10 ) и эксперименты (Saturn <18 Наследие Смита - это парк автомобилей-двойников, безоговорочный преемник и гора долгов, которая в 1992 году подтолкнула компанию к банкротству ». Смит и его наследие остаются предметом значительного интереса и споров среди автомобильных писателей и историков.
Смит практически всю свою профессиональную карьеру проработал в General Motors. Он родился в Колумбусе, штат Огайо, в семье Бесс Белль (Обец) и Э. Куимби Смит. Смит получил степень бакалавра в области делового администрирования в Университете Мичигана в 1947 году и степень MBA в Университете Мичигана. Школа бизнеса Росса в 1953 году. Он служил в ВМС США с 1944 по 1946 год.
Смит начал свою карьеру в GM в 1949 году в качестве бухгалтера, К 1970 году он стал казначеем компании, а в следующем году - вице-президентом. В 1974 году Смит был избран исполнительным вице-президентом, отвечающим за финансовые вопросы, связи с общественностью и государственные органы. Он стал председателем GM в 1981 году.
В 1981 году мэр Коулман Янг и город Детройт выиграли пресловутый знаковое решение в Верховном суде штата Мичиган, Полтаун Совет соседства против города Детройт, которое позволило городу использовать свою выдающуюся власть в области для сноса существующего квартала иммигрантов в соседний Хамтрамк. Чтобы передать землю GM для строительства нового завода, город отказался от домов 4200 жителей, а также многочисленных церквей, школ и предприятий, в том числе первоначальный сборочный завод Dodge, открытый в 1914 году. Джоном и Хорасом Доджем для их нового автомобиля Dodge Brothers 1915 года выпуска («Dodge Main»).
Хотя сделка была заключена до того, как Смит занял пост председателя совета директоров, впоследствии он использовал строительство нового завода в Полтауне вместе с заводами на участке с нуля в озере Орион Мичиган и еще один в Вентзвилл, штат Миссури (идентичный близнец Ориона), чтобы продемонстрировать технологию, которая, по его мнению, приведет GM в новую эру. К сожалению, заводы не оправдали своего обещания, и, поскольку они были дубликатами существующих заводов GM, неспособными гибко производить различные модели, в конечном итоге были осуждены критиками как устаревшие в день их открытия.
Смит начал реорганизацию GM, которая определит его председательство (см. Ниже), с создания в 1981 году всемирной группы Truck and Bus Group, объединяющей дизайн, производство, продажу и обслуживание всех грузовиков, автобусов и фургонов. под одним зонтом. В 1982 году было создано подразделение по производству грузовиков и автобусов, которое объединило все операции по производству и сборке грузовиков из своих бывших подразделений, но все еще представляло собой отдельный бюрократический аппарат от группы грузовиков и автобусов.
В 1982 году Смит заключил контракт. уступки с United Auto Workers и сокращение запланированного повышения зарплаты для белых воротничков. После обнародования более щедрой бонусной программы для руководителей высшего звена, которая вызвала гневную реакцию профсоюза, Смит был вынужден отказаться от этого. Отношения с UAW, менеджментом и акционерами оставались натянутыми. Прибыль увеличилась в 1983 году, и Смит начал раскрывать свое видение реорганизации, диверсификации и «деиндустриализации».
Одним из самых спорных решений, принятых во время пребывания Смита в должности, было частичное устранение автономии отделов в 1984 году. председатель и генеральный директор Альфред Слоан-младший создал полуавтономные подразделения внутри корпорации, каждое из которых разрабатывает и продает свои собственные автомобили (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick и Cadillac ). Это считалось решающим фактором, позволившим GM стать лидером рынка Ford в 1930-х годах. Однако к 1980-м годам эта автономия (включая также подразделение Fisher Body, производящее автомобильные кузова, и подразделение GM Assembly, производящее их) рассматривалась как устаревшая бизнес-модель, которая привела к ненужному крупномасштабному дублированию и борьбе со стороны разделение и раздутая внутренняя бюрократия.
Смит взял на себя массовую бюрократию GM с катастрофическими результатами. Реорганизация 1984 года, которая кардинально изменила то, как GM будет продавать и производить автомобили в будущем, должна была упростить процесс и повысить эффективность; на самом деле произошло обратное. Объединение подразделений на паспортной табличке, Fisher Body и GM Assembly в две группы, CPC (Chevrolet, Pontiac, Canada ) для создания небольших cars и BOC (Buick, Oldsmobile, Cadillac ) для создания больших автомобилей, эти усилия впоследствии подверглись критике за создание хаоса в компании. Давние неформальные отношения, которые смазывали колеса GM, были разорваны, казалось бы, в мгновение ока, что привело к путанице и сбоям в программах разработки новых продуктов. Реорганизация фактически остановила GM на 18 месяцев и никогда не работала, как предполагалось. Подразделение CPC построило Cadillacs, а BOC построило Pontiacs. Реорганизация увеличила затраты и создала дополнительные уровни бюрократии, когда новые группы добавили управленческий, маркетинговый и инженерный персонал, дублируя существующий персонал как на корпоративном уровне, так и на уровне подразделений. Прошло почти десять лет, прежде чем реорганизация 1984 года была свернута, и все автомобильные группы были объединены в одно подразделение.
К 1990-м годам программа GM по разделению компонентов между подразделениями, начавшаяся в 70-х как способ сокращения затрат, превратилась в маркетинговая проблема. После реорганизации 1984 года, вынудившей подразделений работать в команде, совместное использование запчастей превратилось в оптовый обмен целыми проектами и просто перемаркировку автомобилей для каждого подразделения. Наблюдатели предположили, что различия между автомобилями, производимыми и продаваемыми подразделениями Chevy, Buick и Oldsmobile, как следствие, были менее заметными. Автомобильные обозреватели назвали отсутствие четкой идентичности бренда и демографические изменения решающими факторами в упадке подразделения Oldsmobile в 2004 году. Проблемы GM усугублялись тем фактом, что в то время как целые платформы имели одинаковый дизайн, разработанные детали под поверхность, где клиенты не заботились или не замечали, часто не делились, где можно было сэкономить деньги. Аналитик Дэвид Коул резюмировал это: «Проектирование было сдвинуто по фазе на 180 градусов. Автомобили GM выглядели одинаково снаружи, но все были разными внутри».
Основная программа Смита по созданию новых автомобилей до реорганизация 1984 г., GM10 (также известная как W-body), была названа «самой большой катастрофой в истории американской промышленности». Начиная с 1982 года и стоимостью 7 миллиардов долларов, план состоял в том, чтобы заменить все автомобили среднего размера, производимые Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile и Buick <18.>. План был огромным по размаху, предполагал создание семи заводов, каждый из которых будет собирать по 250 000 автомобилей, или 21% всего автомобильного рынка США. С самого начала она была плохо реализована, но реорганизация 1984 года нанесла ущерб программе, и она так и не восстановилась. К 1989 году, за год до того, как был выпущен последний из оригинальных GM10, GM теряла 2000 долларов на каждой из произведенных ею машин. На вопрос Fortune, почему GM10 стал такой катастрофой, Смит ответил: «Я не знаю. Это загадочная вещь. Я сказал, что возьму на себя свою долю вины за все эти вещи. Я был частью команды ». Тем не менее, платформа W-body, выросшая из программы GM10, в той или иной форме проработала в производстве до 2016 года.
Определяющей темой пребывания Смита было его видение модернизации GM с помощью продвинутая технология. Некоторые предполагают, что он опередил свое время, пытаясь создать организацию 21-го века в компании, не готовой к использованию этой технологии. Предусматривались фабрики «без света», где единственными сотрудниками были те, кто следил за роботами и компьютерами. Профсоюзы явно негативно восприняли это, что еще больше обострило отношения. За десятилетие 1980-х GM потратила более 90 миллиардов долларов на попытки переделать себя, включая создание в 1981 году совместного предприятия с японским производителем роботов Fujitsu-Fanuc. С появлением нового предприятия GMF Robotics GM стала крупнейшим производителем роботов в мире. К сожалению, опыт не соответствовал видению: новые роботы, как известно, красили друг друга, а не автомобили, или роботы заваривали двери. В конечном итоге некоторые роботизированные системы и автоматика, установленные на нескольких заводах, были удалены вскоре после их установки. Потраченные огромные суммы считались потраченными впустую. Отвечая на отчет 1986 года о трехлетних капитальных затратах, прогнозируемых на уровне почти 35 миллиардов долларов, вице-президент по финансам Ф. Алан Смит (не родственник) высказал мнение, что эту сумму можно потратить на покупку Toyota и Nissan. привело к резкому увеличению доли рынка и открыто сомневается в том, принесут ли предложенные капитальные затраты такие же дивиденды; они не. К тому времени, когда Смит ушел на пенсию, GM превратилась из производителя с самыми низкими издержками в Детройт в производителя с самыми высокими издержками, отчасти благодаря стремлению приобрести передовые технологии, которые никогда не приносили дивидендов в эффективности.
В 1984 году Смит руководил приобретением General Motors компании Electronic Data Systems у ее основателя Росс Перо за 2,55 миллиарда долларов, что служило двум целям. Во-первых, это была возможность модернизировать и автоматизировать GM для достижения целей Смита; во-вторых, это была попытка расширить свою производственную базу в сторону технологий и услуг. В результате приобретения EDS Перо стал крупнейшим акционером GM, вошел в его совет директоров и сразу стал источником трений для Смита, а также громким и публичным критиком Смита и менеджмента GM. В 1986 году Смит и правление организовали выкуп акций Perot GM за 743 миллиона долларов со значительной премией по сравнению с рыночной стоимостью акций. Перо принял выкуп, но публично осудил расходы как возмутительные в то время, когда GM закрывала заводы и увольняла рабочих. Он объявил, что поместит деньги на условное депонирование, чтобы дать автопроизводителю возможность пересмотреть свое решение, но на самом деле никогда не секвестировал средства.
Это слияние подробно описано в книге Альберта Ли, бывшего сотрудника «Зови меня Роджер». Спичрайтер GM, 1988, ISBN 0-8092-4630-9. Структура сделки была необычной: EDS будет принадлежать GM, но Смит пообещал, что это позволит Perot автономно управлять компанией. Кроме того, акция EDS стала особой ложей GM «Класса E», которая была отделена от обычной акции GM, и это почти заставило GM отказаться от продажи NYSE. В конце концов Перо согласился на сделку, потому что, по словам Ли, он был увлечен идеей спасти миллионы американских рабочих мест, помогая GM бороться с японской конкуренцией.
Отношения между Смитом, Перо и EDS руководители открыто разошлись в сентябре 1985 года во время встречи в Далласе, на которой встал вопрос о вознаграждении руководителей EDS. Смит не захотел принять план EDS, заменив его собственным планом. Финансовый директор EDS, описанный в книге «Непримиримые разногласия» Дороном Левином, объяснял Смиту, что, по их мнению, план GM является неполноценным, когда Смит вышел из себя. "Люди в комнате позже вспомнят гневный взрыв Смита как удивительный и устрашающий одновременно: чудесный для ярких цветов и звуков, которые он принес в комнату, ужасающий, потому что никто из них никогда не видел, чтобы кто-то так полностью выходил из себя в Деловая встреча. Офицеры EDS с недоумением смотрели, как председатель крупнейшей и самой влиятельной компании в мире потерял ее ».
Последовала одна из самых яростных корпоративных битв 1980-х годов, когда Перо и Смит публично обменялись Барбс использовал средства массовой информации, которые с удовольствием освещали эту историю в каждом деловом издании в США. Перо, как известно, набросился на Смита в эксклюзивном для журнала Fortune Magazine 1988 года, сказав: «Мой вопрос: почему мы не раскрыли их потенциал? Ответ это: система General Motors. Это похоже на пелену тумана, которая мешает этим людям делать то, что, по их мнению, необходимо делать. Я приехал из среды, где, если вы видите змею, вы ее убиваете. В GM, если вы видите а змея, первое, что вы сделаете, - это наймите консультанта по змеям. Затем у вас есть комитет по змеям, и вы обсуждаете его в течение нескольких лет. Наиболее вероятный курс действий - ничего. Понимаешь, змея еще никого не укусила, поэтому дай ей просто ползать по цеху. Нам нужно создать среду, в которой первый человек, увидевший змею, убьет ее ». Перо продолжил насмехаться над Смитом, говоря о роскошном офисе GM на 25-м этаже в Нью-Йорке:« Для этого этажа, должно быть, был вырублен целый тиковый лес ». Смит, который, очевидно, проигнорировал иронию того, что генеральный директор крупнейшей государственной корпорации в мире жаловался на роскошь личного кабинета (который Перо лично заплатил за предоставление) конкурента, ответил на частую критику Перо в адрес руководителей GM: годом ранее мой «офис Перо (в Далласе)» выглядит как трущобы. У него есть Ремингтоны; у него на стене висит картина Гилберта Стюарта. Никто не бегает со словами: «Избавьтесь от офиса Росса» ».
Второе крупное приобретение за пределами автомобильной промышленности последовало в 1985 году, когда Смит объявил о покупке Hughes Aircraft Company у Медицинский институт Говарда Хьюза за $ 5,2 млрд. Компания была слита с Delco Electronics GM и образовала Hughes Electronics.
. Покупка Смитом EDS и Hughes подверглась критике как неразумное отвлечение ресурсов в то время, когда GM мог бы инвестировать больше в свои основные автомобильные подразделения. GM выделила EDS в качестве независимой компании в 1996 году. После нескольких крупных приобретений в середине 1990-х годов компанией Hughes Electronics (Magnavox Electronic Systems и PanAmSat ), GM продала большую часть активов Hughes с 1997 по 2003 год, включая продажу оборонных предприятий Raytheon в 1997 году, дочернюю компанию Delphi Automotive Systems в 1999 году, продажу Hughes Space и связи с Boeing в 2000 г., а также приобретение оставшейся связи и спутниковые операции (в основном DirecTV ) NewsCorp в 2003 году.
В 1987 году Смит решил, что GM войдет в первая гонка World Solar Challenge, и он нанял AeroVironment для создания победившего солнечно-электрического автомобиля. Получившаяся в результате машина Sunraycer легко выиграла гонку стоимостью чуть менее 2 миллионов долларов. Успех Sunraycer привел непосредственно к созданию GM Impact прототипа, разработанного AeroVironment, который впоследствии планировался для 25000 автомобилей, что, в свою очередь, привело к созданию EV-1.
Смит был председателем The Business Council в 1989 и 1990 годах. Его пребывание в GM закончилось в 1990 году, через год после выхода популярного андеграундного документального фильма Roger Me, где многие уволенные рабочие GM призвали Смита уйти на пенсию. Смит добровольно ушел из GM, а затем совершил поездку по новому предприятию Saturn в Теннесси, которое он осуществил в 1991 году.
Уроженец Колумбуса, штат Огайо, Смит был женат на своей жене Барбаре 53 года. У них было два сына, Роджер Б. Смит и Дрю Дж. Смит; две дочери, Дженнифер А. Понски и Виктория Б. Савула; а также шесть внуков.
Смит умер 29 ноября 2007 г. после неуточненной короткой болезни.
 | Викицитатник содержит цитаты, связанные с: Роджером Смитом (руководителем) |
| Деловые должности | ||
|---|---|---|
| Предыдущий. Томас А. Мерфи | Председатель General Motors. 1981–1990 | Преемник. Роберт С. Стемпел |
| Предыдущий. Томас А. Мерфи | Генеральный директор General Motors. 1981–1990 | Преемник. Роберт С. Стемпел |
