Войти
В бизнес менеджмент, микроменеджмент - это стиль управления, при котором руководитель внимательно наблюдает и / или контролирует и / или напоминает работу своих подчиненных или сотрудников.
Обычно считается, что микроменеджмент имеет негативный оттенок, в основном потому что это показывает отсутствие свободы на рабочем месте.
Онлайн-словарь Merriam-Webster определяет микроменеджмент как «управление, особенно с чрезмерным контролем или вниманием к деталям». Dictionary.com определяет микроменеджмент как «управление или контроль с чрезмерным вниманием к незначительным деталям». В онлайн-словаре Encarta микроменеджмент определяется как «внимание к мелким деталям в управлении: контроль [над] человеком или ситуацией путем уделения особого внимания мелким деталям».
Понятие Микроменеджмент может распространяться на любой социальный контекст, где один человек использует подход хулигана в отношении уровня контроля и влияния на членов группы. Часто эта чрезмерная одержимость мельчайшими деталями приводит к прямой способности сосредоточиться на основных деталях.
Вместо того, чтобы давать общие инструкции по более мелким задачам, а затем уделять время Наблюдая за более крупными проблемами, микроменеджер отслеживает и оценивает каждый шаг бизнес-процесса и избегает делегирования решений. Микроменеджеры обычно раздражаются, когда подчиненный принимает решения, не консультируясь с ним, даже если решения находятся в пределах полномочий подчиненного.
Микроменеджмент также часто включает запросы ненужных и слишком подробных отчетов («репортомания»). Микроменеджер, как правило, требует постоянной и подробной обратной связи с производительностью и чрезмерно сосредотачивается на процедурных мелочах (часто более подробных, чем они могут фактически обработать), а не на общей производительности, качестве и результатах. Такое внимание к мелочам «низкого уровня» часто задерживает принятие решений, затуманивает общие цели и задачи, ограничивает поток информации между сотрудниками и направляет различные аспекты проекта в разных и часто противоположных направлениях. Многие микроменеджеры считают такую неэффективность менее важной, чем сохранение контроля или видимость контроля.
Микроменеджеры, особенно те, кто демонстрирует нарциссические склонности и / или намеренно и по стратегическим причинам, склонны к микроменеджменту, делегировать работу подчиненным, а затем управлять этими подчиненными на микроуровне ', позволяя микроменеджерам, о которых идет речь, отдавать должное за положительные результаты и перекладывать вину за отрицательные результаты на своих подчиненных. Таким образом, эти микроменеджеры делегируют ответственность за неудачу, но не полномочия предпринимать альтернативные действия, которые привели бы к успеху или, по крайней мере, к смягчению этого отказа.
Самые крайние случаи микроменеджмента представляют собой патологию управления, тесно связанную с издевательством на рабочем месте и нарциссическим поведением. Микроменеджмент напоминает зависимость в том смысле, что, хотя большинство микроменеджеров поведенчески зависят от контроля над другими, как в образе жизни, так и в качестве средства поддержания этого образа жизни, многие из них не осознают и не признают свою зависимость, даже когда все вокруг наблюдают за ней. Некоторые серьезные случаи микроменеджмента возникают из-за других основных состояний психического здоровья, таких как обсессивно-компульсивное расстройство личности. (Рене Ковальски)
Хотя сотрудники часто легко распознают микроменеджмент, микроменеджеры редко считают себя таковыми. В форме отрицания, аналогичной той, которая встречается при аддиктивном поведении, микроменеджеры часто опровергают обвинения в микроменеджменте, предлагая конкурирующую характеристику своего стиля управления, такую как «структурированный», «организованный» или «перфекционист ".
Микроменеджмент можно отличить от простой тенденции менеджера выполнять обязанности, возложенные на подчиненного. Когда менеджер может выполнять работу рабочего более эффективно, чем рабочий, результатом является просто неоптимальное управление: хотя компания страдает упущенными возможностями, потому что такие менеджеры будут служить компании даже лучше, выполняя свою работу (см. сравнительное преимущество ). При микроменеджменте менеджер не только говорит подчиненному, что делать, но и диктует, что работа должна выполняться определенным образом, независимо от того, является ли этот способ наиболее эффективным или действенным или если такое указание необходимо.
Наиболее частые мотивы для микроменеджмента, такие как внимательность к деталям, эмоциональная незащищенность и сомнения относительно компетентности сотрудников, являются внутренними и связаны с личностью менеджера. Поскольку отношения между руководителем и сотрудником включают разницу в силе и часто в возрасте, психологи на рабочем месте использовали модели, основанные на теории переноса, чтобы провести аналогии между отношениями микроменеджмента и дисфункциональными отношениями между родителями и детьми, например, которые часто характеризуются частое наложение двойных ограничений и / или тенденция авторитетного лица проявлять сверхкритичность. Однако внешние факторы, такие как организационная культура, серьезное или повышенное давление времени или производительности, жесткие требования нормативно-правовой среды и нестабильность управленческой позиции (либо специфические для должности микроменеджера, либо во всей организации), также могут играть роль.
Во многих случаях микроменеджмента менеджеры выбирают и внедряют процессы и процедуры не по коммерческим причинам, а, скорее, для того, чтобы они чувствовали себя полезными и ценными и / или создавали видимость себя таковыми. Частой причиной таких паттернов микроменеджмента является ощущение или страх менеджера, что ему не хватает компетентности и творческих способностей, необходимых для его положения в более крупной корпоративной структуре. В ответ на этот страх менеджер создает «вотчину», в которой он выбирает стандарты производительности не на основе их соответствия интересам корпорации, а, скорее, на основе способности подразделения менеджера удовлетворить их.
Такие мотивации к микроменеджменту часто усиливаются как на уровне отдельных менеджеров, так и на уровне всей организации во время экономических трудностей. В некоторых случаях менеджеры могут иметь в виду правильные цели, но уделять непропорционально большое внимание роли своего подразделения и / или своей личной роли в достижении этих целей. В других случаях менеджеры в организации могут проявлять поведение, которое, защищая интересы своего подразделения или свои личные интересы, наносит вред организации в целом.
Микроменеджмент также может происходить из-за нарушения основ делегирования. Когда задача или проект делегируются нечетким образом или когда отсутствует доверие между менеджером и человеком, выполняющим работу, естественно возникает микроменеджмент. Более четкое делегирование с четко определенной целью, четкое видение ограничений и зависимостей и эффективный надзор могут помочь предотвратить микроменеджмент.
Реже микроменеджмент является тактикой, сознательно выбранной с целью устранения нежелательных сотрудников: micromanager может устанавливать недостижимые стандарты, которые позже будут использоваться в качестве основания для увольнения этих сотрудников. Эти стандарты могут быть либо специфичными для определенных сотрудников, либо общеприменимыми, но выборочно применяться только в отношении определенных сотрудников. В качестве альтернативы, микроменеджер может попытаться тем или иным способом создать стрессовое рабочее место, в котором нежелательные сотрудники больше не хотят участвовать. Когда такой стресс является серьезным или достаточно распространенным, его создание может рассматриваться как конструктивная разрядка (также известная в Соединенном Королевстве как «конструктивное увольнение» и в США как «конструктивное прекращение»).
Независимо от мотива поведения микроменеджера, его потенциальные эффекты включают:
Поскольку модель микроменеджмента подсказывает сотрудникам, что менеджер не доверяет их работе или суждениям, это является основным фактором, вызывающим увольнение сотрудников, часто вплоть до того, что способствует дисфункциональному и враждебная рабочая среда, в которой один или несколько менеджеров или даже руководство в целом называются «любителями контроля». Незанятые сотрудники вкладывают время, но не усилия или творчество, в работу, к которой они поручают. Последствия этого явления сильнее в ситуациях, когда работа передается от одного специализированного сотрудника к другому. В такой ситуации апатия среди вышестоящих сотрудников сказывается не только на их собственной продуктивности, но и на производительности их нижестоящих коллег.
Жесткие формы микроменеджмента могут полностью уничтожить доверие, ограничить возможности для обучения и развития навыков межличностного общения и даже спровоцировать антиобщественное поведение. Микроменеджеры такой степени серьезности часто полагаются на , вызывая у сотрудников страх, чтобы добиться большего контроля, и могут серьезно повлиять на самооценку сотрудников, а также на их умственные способности и физическое здоровье. Иногда, особенно когда их микроменеджмент включает в себя подавление конструктивной критики, которая в противном случае могла бы привести к внутренней реформе, суровые микроменеджеры влияют на психическое и / или физическое здоровье подчиненных до такой степени, что подчиненные - единственный способ изменить их рабочая среда заключается в смене работодателя или даже увольнении с рабочего места, несмотря на отсутствие альтернативных перспектив трудоустройства (см. конструктивное увольнение, выше ).
Наконец, пагубные последствия микроменеджмента могут выходить за пределы самой компании, особенно когда поведение становится достаточно суровым, чтобы вытеснить квалифицированных сотрудников, ценных для конкурентов. Текущие сотрудники могут жаловаться на микроменеджмент в социальных сетях или друзьям-коллегам (например, одноклассникам и / или бывшим коллегам), связанным с другими фирмами в данной области. Сторонние наблюдатели, такие как консультанты, клиенты, интервьюируемые или посетители, могут заметить такое поведение и рассказать о нем в разговоре с друзьями и / или коллегами. Наиболее вредно для компании то, что вытесненные сотрудники, особенно те, чьи передовые навыки сделали их привлекательными для других компаний и сразу же завоевали их уважение, могут иметь несколько сомнений в том, чтобы говорить откровенно, отвечая на вопросы о том, почему они сменили работодателя; они могут даже намеренно очернить своего бывшего работодателя. Ущерб репутации компании может создать или усилить неуверенность руководства, побуждая к дальнейшему микроменеджменту среди менеджеров, которые используют его, чтобы справиться с незащищенностью; такой эффект обратной связи создает и поддерживает порочный круг. Он может последовать за вытесненным сотрудником на новую работу и создать среду для нового микроменеджмента.
