Войти
Армейский тренер обучает новых солдат. Наставничество - это влияние, руководство или направление, данное наставником. В организационной среде наставник влияет на личный и профессиональный рост подопечного. Большинство традиционных наставников предполагает, что старшие сотрудники наставляют более младших сотрудников, но наставники не обязательно должны быть более старшими, чем люди, которых они наставляют. Важно то, что у наставников есть опыт, на котором другие могут учиться.
Взаимодействие с экспертом также может потребоваться для овладения инструментами культуры. Опыт наставничества и структура отношений влияют на «объем психосоциальной поддержки, профориентации, ролевого моделирования и общения, которые возникают в наставнических отношениях, в которых участвовали подопечные и наставники».
Человек, получающий наставничество, может называться протеже (мужчина), протеже (женщина), подмастерье, ученик или, в 2000-е годы, подопечный. Наставничество - это процесс, который всегда включает в себя общение и основан на отношениях, но его точное определение неуловимо, в настоящее время используется более 50 определений, таких как:
Наставничество - это процесс неформальной передачи знаний, социального капитала и психосоциальной поддержки, воспринимаемый получателем как имеющий отношение к работе, карьере или профессиональному развитию; наставничество влечет за собой неформальное общение, обычно лицом к лицу и в течение продолжительного периода времени, между человеком, который, как считается, обладает большими соответствующими знаниями, мудростью или опытом (наставник), и человеком, который, как считается, имеет меньше ( протеже).
Наставничество в Европе существовало еще в Древней Греции. Слово происходит от Ментора, сына Алкима в « Одиссее» Гомера. С 1970-х годов он распространился в Соединенных Штатах в основном в контексте обучения, связанного с важными историческими связями с движением, продвигающим равенство на рабочем месте для женщин и меньшинств, и был описан как «инновация в американском менеджменте».
Акварель Уильяма Блейка «Возрастное обучение молодежи», романтическое изображение наставничества. Блейк представлял этот тип отношений во многих своих работах, в том числе в иллюстрациях к его « Песням невинности». Оригинальный объект в настоящее время принадлежит Тейт Британия. Корни этой практики теряются в древности. Слово был вдохновлен характером Mentor в Homer «s Odyssey. Хотя Наставник в истории изображен как несколько неэффективный старик, богиня Афина принимает его вид, чтобы направлять молодого Телемаха в его трудные времена.
Исторически значимые системы наставничества включают традицию гуру-ученика, практикуемую в индуизме и буддизме, старейшин, систему ученичества, практикуемую раввинским иудаизмом и христианской церковью, и ученичество в рамках средневековой системы гильдий.
В Соединенных Штатах сторонники справедливости на рабочем месте во второй половине двадцатого века популяризировали термин «наставник» и концепцию профессионального наставничества как часть более широкого лексикона социального капитала, который также включает такие термины, как стеклянный потолок, бамбуковый потолок, сети и т. Д. образец для подражания и привратник, который служит для выявления и решения проблем, препятствующих профессиональному успеху недоминантных групп. Основная бизнес-литература приняла термины и концепции и продвигала их как путь к успеху для всех профессиональных скалолазов. Этих терминов не было в общем американском словаре до середины 1990-х годов.
Европейский Наставничество и Коучинг Совет (EMCC) является ведущим глобальным органом с точки зрения создания и поддержания диапазона стандартных отраслевых рамок, правил и процессов наставничества и связанных с ними супервизии полей.
Поскольку наставничество направлено на развитие человека в целом, используемые техники широки и требуют мудрости для правильного использования. Исследование 1995 года методов наставничества, наиболее часто используемых в бизнесе, показало, что среди наставников наиболее часто используются следующие пять методов:
Наставники могут использовать различные методы в зависимости от ситуации и мышления подопечного. Методы, используемые в современных организациях, можно найти в древних образовательных системах, от сократовской техники сбора урожая до сопровождения, которое использовалось в ученичестве странствующих строителей соборов в средние века. Авторы руководства Джим Кузес и Барри З. Познер советуют наставникам искать «обучающие моменты», чтобы «расширить или реализовать возможности людей в организациях, которые они возглавляют», и подчеркивают, что личное доверие так же важно для качественного наставничества, как и навыки.
Существуют разные типы наставников, такие как:
Старший редактор наставляет младшего редактора. 
Некоторые элементы наставничества. Официальные отношения наставничества устанавливаются административным подразделением или офисом в компании или организации, которые привлекают и нанимают квалифицированных специалистов, желающих наставлять, проводят обучение наставников и помогают подобрать наставников с человеком, нуждающимся в наставничестве. Хотя формальные системы наставничества содержат множество структурных и руководящих элементов, они обычно позволяют наставнику и подопечному играть активную роль в выборе того, с кем они хотят работать. Официальные программы наставничества, которые просто назначают наставников подопечным без разрешения этих людей, не дали хороших результатов. Даже если наставник и подопечный могут казаться идеально подобранными «на бумаге», на практике у них могут быть разные стили работы или обучения. Таким образом, предоставление наставнику и подопечному возможности помочь выбрать, с кем они хотят работать, является широко используемым подходом. Например, программы наставничества молодежи назначают детей из групп риска или молодежь, у которых нет ролевых моделей и спонсоров, к наставникам, выступающим в качестве образцов для подражания и спонсорам.
В бизнесе формальное наставничество - одна из многих стратегий управления талантами, которые используются для подготовки ключевых сотрудников, недавно нанятых выпускников, сотрудников с высоким потенциалом и будущих лидеров. Подбор наставников и подопечных часто осуществляется координатором наставничества с помощью компьютеризированного реестра базы данных, который обычно предлагает совпадения на основе типа опыта и квалификации, о которых идет речь.
Существуют официальные программы наставничества, ориентированные на ценности, тогда как социальное наставничество и другие виды наставничества ориентированы конкретно на развитие карьеры. Некоторые программы наставничества предоставляют как социальную, так и профессиональную поддержку. В хорошо продуманных официальных программах наставничества есть программные цели, графики, обучение (как для наставников, так и для подопечных) и оценка.
Неформальное наставничество происходит без использования структурированного набора, обучения наставников и услуг по подбору персонала. Это может развиваться естественным образом между партнерами, например, в ситуациях делового общения, когда более опытный человек встречает нового сотрудника и между ними устанавливается взаимопонимание. Помимо этих типов наставничество принимает диадическую структуру в науке, технологии, инженерии, математике и медицине (STEMM).
Женщина занимается наставничеством в программе «Молодежь за перемены». Существует множество видов наставничества - от отношений в школе или сообществе до отношений электронного наставничества. Эти наставнические отношения различаются и могут зависеть от типа наставнических отношений. Существует несколько моделей, которые использовались для описания и изучения возможных подотношений: например, Синди Бьюэлл описывает, как могут развиваться отношения наставничества:
Наставник Нео Нтсома (справа) проводит семинар для молодежи. 
Член ВВС США оказывает наставничество молодежи. Мета-анализ 112 отдельных исследований показал, что наставничество имеет значительные преимущества в поведении, отношениях, здоровье, отношениях, мотивации и карьере. Для учащегося эти преимущества зависят от различных функций, выполняемых наставником. Первоначально концепция функций наставничества развивалась на основе качественных исследований в организационном контексте с функциями, которые относятся к двум основным факторам: психосоциальная поддержка (например, ролевое моделирование, дружба, эмоциональная поддержка, поощрение) и поддержка, связанная с карьерой (например, предоставление совета, обсуждение целей.). Ранний количественный подход обнаружил, что ролевое моделирование является отдельным третьим фактором. В наставничестве для успеха в колледже была дополнительно определена четвертая функция, касающаяся передачи знаний, которая также была обнаружена в контексте наставничества для творчества.
У работодателя также есть много преимуществ при разработке программы наставничества для новых и действующих сотрудников:
Частично в ответ на исследование Дэниела Левинсона, исследования 1970-х годов заставили некоторых женщин и афроамериканцев задаться вопросом, была ли классическая модель «белых мужчин» доступной или обычной для людей, которые являются новичками в традиционно белых мужских организациях. В 1978 году Эдгар Шейн описал несколько ролей для успешных наставников. В своей книге « Динамика карьеры: соответствие индивидуальным и организационным потребностям» (1978) он выделил семь типов наставнических ролей. Он сказал, что некоторые из этих ролей требуют, чтобы учитель был, например, «открывающим двери, защитником, спонсором и лидером».
Рамки возможностей побуждают менеджеров наставлять сотрудников. Хотя менеджер может наставлять свой собственный персонал, он с большей вероятностью будет наставлять сотрудников в других частях своей организации, сотрудников специальных программ (например, программ для выпускников и лидерских программ), сотрудников других организаций или членов профессиональных ассоциаций.
Наставничество охватывает ряд ролей. Формулирование этих ролей полезно не только для понимания роли, которую играет сотрудник, но и для написания заявлений о приеме на работу.
Двое учеников Шейна, Дэвис и Гаррисон, изучали успешных лидеров, различающихся по этнической принадлежности и полу. Их исследование представило доказательства ролей: чирлидера, тренера, доверенного лица, советника, проявителя талантов, «гриота» (устного историка организации или профессии), опекуна, гуру, вдохновителя, мастера, «открывателя дверей», покровителя, образец для подражания, пионер, «первоисточник», «успешный лидер» и учитель. Они описали несколько практик наставничества, которые с тех пор получили название «мозаичное наставничество», чтобы отличить этот вид наставничества от подхода с одним наставником.
Мозаичное наставничество основано на концепции, согласно которой почти каждый может хорошо выполнять ту или иную функцию для кого-то другого, а также может учиться по одной из этих линий у кого-то другого. Модель считается полезной для людей, которые «нетрадиционны» в традиционной среде, таких как небелые люди и женщины в традиционно белых мужских организациях. Эта идея была хорошо воспринята в литературе по медицинскому образованию.
Наставник НАТО обучает двух вещателей методам редактирования видео и повествования. Корпоративные программы наставничества могут быть формальными или неформальными и служить множеству конкретных целей, включая акклиматизацию новых сотрудников, развитие навыков, удержание сотрудников и повышение разнообразия.
Официальные программы наставничества предлагают сотрудникам возможность участвовать в организованной программе наставничества. Участники присоединяются в качестве наставников, учеников или и того, и другого, заполнив профиль наставничества. Профили наставничества заполняются в виде письменных форм на бумаге или компьютере или заполняются через онлайн-форму как часть онлайн-системы наставничества. Учащиеся подбираются с наставником администратором программы или комитетом наставничества, или они могут самостоятельно выбрать наставника в зависимости от формата программы.
Неформальное наставничество имеет место в организациях, которые развивают культуру наставничества, но не имеют формального наставничества. Эти компании могут предоставить некоторые инструменты и ресурсы и побудить менеджеров принимать запросы на наставничество от более молодых членов организации.
Исследование с участием 1162 сотрудников показало, что «удовлетворенность отношениями наставничества сильнее повлияла на отношение, чем присутствие наставника, независимо от того, были ли отношения формальными или неформальными, или на разработку формальной программы наставничества». Даже когда отношения наставничества установлены, реальные отношения более важны, чем их наличие.
Компании из списка Fortune 500 также реализуют официальные программы наставничества по всему миру. Cardinal Health реализует официальную инициативу наставничества в масштабах всего предприятия с 2011 года. Эта инициатива включает девять официальных программ наставничества, некоторые из которых охватывают все предприятие, а некоторые ограничиваются конкретными сегментами бизнеса и функциями. Цели различаются в зависимости от программы: некоторые из них ориентированы на сотрудников, сталкивающихся с конкретными проблемами или вехами в карьере, а другие - на обеспечение более открытого обучения и развития.
Программы наставничества для новых сотрудников созданы, чтобы помочь новым сотрудникам быстрее адаптироваться в организации. В программах наставничества для новых сотрудников новички в организации (учащиеся) объединяются с более опытными людьми (наставниками) для получения информации, хороших примеров и советов по мере продвижения. Беверли Кэй и Шэрон Джордан-Эванс утверждают, что у новых сотрудников, работающих в паре с наставником, вероятность остаться на работе в два раза выше, чем у тех, кто не получает наставничества.
Эти наставнические отношения способствуют карьерному росту и приносят пользу как наставнику, так и ученику: например, наставник может продемонстрировать лидерство, обучая; организация принимает сотрудника, сформированного культурой и деятельностью организации, потому что он находился под наставничеством опытного члена; учащийся может общаться, легче интегрироваться в организацию и приобретать опыт и советы. Донналин Помпер и Джонатан Адамс говорят, что «присоединение к сети наставника и развитие собственной - это центральное место для продвижения», что, вероятно, объясняет, почему наставники обычно преуспевают в своих организациях.
В организационной среде наставничество обычно «требует неравных знаний», но процесс наставничества может отличаться. Буллис описывает процесс наставничества в форме фазовых моделей. Первоначально «подопечный доказывает, что он достоин времени и энергии наставника». Затем происходит совершенствование, которое включает в себя «коучинг... между наставником и подопечным развивается сильная межличностная связь». Затем, в фазе разделения, «подопечный получает больше автономии». В конечном счете, в отношениях больше равенства, которые Буллис назвал переопределением.
Программы наставничества с высоким потенциалом используются для подготовки подающих надежды сотрудников, которые, как считается, имеют потенциал для продвижения на руководящие или руководящие должности. Работник (обучаемый) в паре с лидером высшего уровня (или лидеров) для серии карьеры - коучинг взаимодействий. Эти программы, как правило, меньше, чем общие программы наставничества, и для участия могут быть выбраны учащиеся, соответствующие списку критериев. Другой метод наставничества с высоким потенциалом состоит в том, чтобы назначить сотрудника на ряд должностей в разрозненных областях организации (например, человеческие ресурсы, продажи, управление операциями и т. Д.) На короткие периоды времени, чтобы они могли учиться в ручную. о практической моде, о структуре, культуре и методах организации.
Учащиеся подбираются с наставниками назначенным наставническим комитетом, который обычно состоит из старших членов группы обучения, обучения и развития и / или отделов кадров. Соответствующий комитет рассматривает профили наставников и цели коучинга, которые преследуют учащиеся, и делает подбирает по направлениям развития, сильным сторонам наставника, общему опыту, набору навыков, местоположению и целям.
Технология наставничества, обычно основанная на компьютерном программном обеспечении, может использоваться для облегчения матчей, позволяя учащимся искать и выбирать наставника на основе их собственного развития, потребностей в коучинге и интересов. Эта ориентированная на учащихся методология увеличивает скорость согласования и сокращает время административного управления, необходимое для управления программой. Качество совпадений повышается с программами самоподбора, потому что наставничество, как правило, бывает более успешным, когда учащийся участвует в выборе своего наставника. Существует множество доступных онлайн-программ наставничества, которые можно использовать для облегчения этого процесса подбора, управляемого подопечными.
В скоростной сети наставники и учащиеся знакомятся друг с другом на коротких сессиях, что позволяет каждому человеку встретить потенциальные совпадения в очень короткие сроки. Быстрое общение происходит как разовое мероприятие, чтобы люди «встретились с потенциальными наставниками, чтобы узнать, подходят ли они для более долгосрочного взаимодействия».
Наставничество с непосредственными подчиненными можно рассматривать как форму трансформационного лидерства, особенно индивидуализированного рассмотрения.
Наставничество в образовании подразумевает отношения между двумя людьми, в которых наставник играет поддерживающую и консультативную роль для ученика, ученика. Эти отношения способствуют «развитию и росту навыков и знаний последних на основе опыта первых». Во многих средних и послесредних школах предлагаются программы наставничества для поддержки учащихся в завершении программы, укреплении доверия и переходе к дальнейшему образованию или к работе. Существуют также программы взаимного наставничества, разработанные специально для привлечения недостаточно представленных групп населения в науку и технику.
Особое внимание в наставничестве молодежи, которое направлено на решение проблем, из-за которых учащиеся не успевают в образовании, одновременно подготавливая их к работе в трудных обстоятельствах, которые могут повлиять на их жизнь в будущем и повлиять на их успех, является укрепление устойчивости. Было обнаружено, что устойчивость к внешним воздействиям является полезным методом при работе со студентами из низкого социально-экономического положения, которые часто сталкиваются с кризисами или проблемами и страдают от конкретных травм. Эти проблемы напрямую влияют на образование, успеваемость учащихся и успеваемость в школе, поэтому определенные негативные психологические и экологические ситуации, с которыми непропорционально часто сталкиваются учащиеся из более низкого социально-экономического положения, служат основой для объяснения разрыва в успеваемости. Устойчивость не дает решения для борьбы и травм, которые испытывают эти студенты, но вместо этого сосредотачивается на предоставлении им инструментов для адаптации к этим ситуациям и реагирования на них способами, которые позволяют избежать негативных результатов и позволяют им становиться сильнее и извлекать уроки из полученного опыта..
Защитные факторы «изменяют или трансформируют реакцию на неблагоприятные события, чтобы [учащиеся] избегали негативных результатов» и способствуют развитию устойчивости. Их развитие позволяет учащимся применять их к задачам и позитивно решать их, что не влияет отрицательно на их образование, личную жизнь или успехи. Примеры этих защитных факторов, выявленных Рейсом, Колбером и Хебертом в их трехлетнем исследовании экономически неблагополучных и этнически разнообразных студентов, включают «поддерживающие взрослые, дружбу с другими успешными учениками, возможность посещать отличные и продвинутые классы, участие во множестве внеклассных мероприятий. как после школы, так и летом, развитие твердой веры в себя и способы справиться с негативными аспектами школьной, городской и семейной среды ». С другой стороны, факторы риска препятствуют способности ученика позитивно решать свои проблемы и во многих случаях мешают этим ученикам достичь того же уровня, что и ученики, которые не сталкиваются с такими же ситуациями, и могут включать семейную трагедию, наличие старшего брата или сестры. кто причастен к наркотикам и / или алкоголю, к семейной нестабильности, личной боли и неуспеваемости. «Точно так же, как факторы риска и детские стрессоры могут встречаться одновременно в пределах определенной группы населения или в течение определенного периода развития, защитные факторы также могут в некоторой степени возникать вместе».
Неуспевающие ученики, которые происходят из среды, наполненной факторами риска, часто не пользуются большой поддержкой, поэтому роль преподавателей может быть полезной для учеников, если она выходит за рамки основных структур в классе. В такой среде ученики часто подвергаются принудительному взаимодействию, поэтому позитивные, личные и гармоничные взаимоотношения между учеником и поддерживающей фигурой могут помочь развить адаптивные качества. Учителя, которые видят в учениках талантливых людей и заботятся о них как о личности, устанавливая настоящие отношения, создают свои дополнительные роли наставника и защитника - дополнительную систему поддержки семьи, которая может служить дополнительным защитным фактором. Поддерживающий взрослый может помочь уменьшить негативное влияние определенных событий и факторов риска, одновременно усиливая положительные факторы, которые помогают им эффективно справляться. Некоторые из компонентов, которые способствуют развитию жизнестойкости в сочетании с прочными отношениями между взрослыми и учениками, включают внеклассные программы, более сложные занятия, программы поддержки сверстников, летние программы и программы для одаренных. Лучше узнавая учащихся, особенно их семейную жизнь и индивидуальные обстоятельства, учителя и консультанты могут оказывать конкретную поддержку каждому учащемуся, выходя за рамки их неблагополучных семей, признавая их способности, взращивая их сильные стороны и поддерживая высокие ожидания.
Инструкторские коучи - это бывшие учителя или директора, которые продемонстрировали эффективность в своей работе по обучению или руководству и проходят дополнительное обучение, чтобы больше узнать о технических навыках, необходимых для того, чтобы быть эффективным тренером. В своей книге «Искусство коучинга» Елена Агилар рекомендует, чтобы коуч «должен был быть эффективным учителем не менее пяти лет». Хотя требуются навыки, которые были эффективны в классе, коуч также должен быть уверенным в работе со взрослыми и привносить сильные навыки слушания, общения и анализа данных на позицию тренера. В конечном счете, тренер по обучению - это бывший учитель, который добился успехов в классе и пользуется уважением в этой области, с уважением, перенесенным на эту новую должность.
Тренеры работают один на один с учителями или в небольшой группе с учителями, чтобы повысить успеваемость учащихся в классе на основе данных, собранных и обсужденных учителями или тренерами. По словам Мелинды Мангин и КайЛонни Дансмор, учебные модели коучинга могут включать «когнитивный коучинг, клиническое наблюдение, коучинг и наставничество со стороны сверстников, формальный коучинг грамотности, неформальный коучинг или смешанную модель». «Другие исследователи описали категории коучинга, такие как ориентированный на данные, ориентированный на ученика, управленческий и коучинг, который работает с отдельными учителями или с группами учителей». В конечном итоге, коучинговые роли призваны повысить потенциал учителей и способствовать их совершенствованию за счет возможностей обучения. Учебный коучинг встроен в работу учителя; Другими словами, тренер работает с учителем в течение всего учебного года и встречается в течение учебного дня с учителем для обсуждения текущих уроков, планирования, наблюдений и собранных данных. Обсуждения между инструктором и учителем строятся на взаимном уважении и доверительных отношениях через конфиденциальность. В целом, учебный коучинг предназначен для профессионального развития учителя.
Основная обязанность тренера - изменить практику учителя и расширить его знания на «новых учебных материалах, программах и инициативах». Это профессиональное развитие может происходить в результате обсуждения, модельных уроков и учебных стратегий. Наблюдения учителей - один из самых действенных способов, с помощью которых тренеры могут предоставить учителям данные для внесения изменений. Тренеры, проводящие наблюдения и собирающие данные для обсуждения с учителями, помогают улучшить работу учителей.
Согласно трехлетнему исследованию, проведенному Институтом педагогического коучинга Пенсильвании, при использовании инструктивного коучинга в классе успеваемость учащихся возрастала. Это нельзя рассматривать как исключительно «инструктивный коучинг» в отрыве от других факторов. Модель коучинга «подчеркивает одновременное использование четырех стратегий: индивидуальное участие учителя; практика грамотности, основанная на фактах, применяемая в рамках учебной программы; анализ данных; и размышление о практике». Учителя рассказали, что:
Учителя, которых регулярно проводили индивидуальные тренировки, сообщали, что:
В дополнение к этому, «считается, что наиболее эффективная модель профессионального развития включает последующие действия, обычно в форме долгосрочной поддержки, наставничества в классах учителей или постоянного взаимодействия с коллегами». В большинстве случаев учебный коучинг может предоставить такую поддержку и соответствовать этому определению эффективного профессионального развития.
Агилар заявляет, что администрация также должна пользоваться поддержкой коучинга, чтобы согласовать работу тренера и учителя с миссией или видением школы. Джим Найт акцентирует внимание на партнерстве с директором, лежащем в основе успешного коучинга, и объясняет, что директор и инструктор должны быть согласованы в своих целях коучинга. Если у них разные желаемые результаты обучения, то учитель получит смешанные сообщения и окажется между улучшением и остановкой. Агилар предлагает тренерам постоянно спрашивать о целях школы, а также о том, какие действия следует использовать в ежедневном коучинге для их достижения.
Вера Найта в использование данных имеет решающее значение для повышения квалификации учителей во время занятий. Он делится тем, как высказывание мнения и указание учителю, как совершенствоваться, останавливает обучение учителя; вместо этого он создает барьер между тренером и учителем и заставляет учителя ожидать, что его инструктируют на протяжении всего процесса.
Отношения и доверие между коучем и подопечным - важнейший компонент коучинга. Тренер, обладающий конкретными знаниями по содержанию и уважающий его в области преподавания, может помочь укрепить доверие. Еще один способ завоевать это доверие - конфиденциальность. В дополнение к построению отношений важно, чтобы подопечный чувствовал себя комфортно, разговаривая со своим тренером о чем угодно. Начало коучингового разговора о том, как дела у подопечного, также важно для построения отношений.
Согласно Нельсону и Сасси, «знание педагогического процесса и знание содержания должны быть объединены» как в понимании обучения, так и в наблюдении за обучением. Например, инструктор, работающий с учителем математики, должен знать, что «текущие усилия по реформированию математического образования основаны на представлении о том, что идеи в предмете и способы, которыми учащиеся и учителя работают с этими идеями, имеют значение». Глубокие педагогические знания и глубокие конкретные знания по содержанию необходимы, чтобы учитель был уверен в тренере, а тренер мог вмешаться и взять на себя роль учителя.
Знания, необходимые тренерам для повышения эффективности, включают содержание и педагогические знания. Агилар использует лестницу умозаключений, чтобы тренеры могли оценивать свои мысли, и, в конечном итоге, использует эту лестницу, чтобы помочь директорам и учителям оценить свои собственные убеждения, прежде чем переходить к предположениям. Подходы к обучению, управлению классом и содержанию знаний могут измениться.
Смешанное наставничество - это внедрение информационных технологий (ИТ) в традиционную программу наставничества, цель которого - дать возможность службам карьерного консультирования и развития принять наставничество в свою стандартную практику. По сравнению со строгой формой электронного наставничества, когда общение между наставником и учащимся осуществляется в электронном виде, и традиционной модели личного наставничества, смешанное наставничество повышает удовлетворенность учащихся (которая по своей сути связана с эффективностью) за счет совмещение групповых онлайн-сессий наставничества с индивидуальными личными встречами с наставником. Объединяя ИТ с традиционным методом наставничества, студенты могут извлечь выгоду из технологий электронного наставничества, получая при этом прямые и личные советы традиционным методом.
Бизнес-наставничество отличается от ученичества : бизнес-наставник дает советы владельцу бизнеса или предпринимателю по бизнесу предпринимателя, тогда как ученик изучает профессию, работая на работе с «работодателем».
Обзор литературы за 2012 год, проведенный EPS-PEAKS, посвящен бизнес-наставничеству, в основном сосредоточенному на странах Ближнего Востока и Северной Африки. В обзоре были обнаружены убедительные доказательства того, что бизнес-наставничество может иметь реальные преимущества для предпринимателей, но при этом подчеркиваются некоторые ключевые факторы, которые необходимо учитывать при разработке программ наставничества, например необходимость сочетать формальный и неформальный подходы и надлежащим образом подбирать наставников и учащихся.
| Классификация | D |
|---|
