Войти
 | |||||||||||
| Родное имя | 九 廣 鐵路 公司 | ||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Тип | государственная корпорация | ||||||||||
| Промышленность | Общественный транспорт | ||||||||||
| Основана | декабрь 1982 г. | ||||||||||
| Штаб-квартира | Фо Тан, Гонконг | ||||||||||
| Количество мест | Гонконг | ||||||||||
| Обслуживаемая территория | Гонконг | ||||||||||
| Владелец | Правительство Гонконга | ||||||||||
| Китайское название | |||||||||||
| Традиционный китайский | 九 廣 鐵路 公司 | ||||||||||
| Упрощенный китайский | 九 广 铁路 公司 | ||||||||||
| |||||||||||
| Веб-сайт | www.kcrc.com | ||||||||||
Железнодорожная корпорация Коулун-Кантон (KCRC ; Китайская : 九 廣 鐵路 公司) была основана в 1982 году в соответствии с Постановлением о железнодорожной корпорации Коулун-Кантон для эксплуатации железной дороги Клун-Кантон (KCR), а также для строительства и эксплуатации других р новые железные дороги. 2 декабря 2007 года MTR Corporation Limited, другой железнодорожный оператор в Гонконге, приняла на себя управление сетью KCR в соответствии с 50-летним концессионным соглашением о предоставлении услуг, которое может быть продлено.. Согласно концессии на обслуживание, KCRC сохраняет право собственности на сеть KCR, а MTR Corporation Limited производит ежегодные выплаты KCRC за право эксплуатации сети. KCRC полностью принадлежит Правительству Гонконга, и его деятельность регулируется Постановлением KCRC с поправками, внесенными в 2007 г. Постановлением о слиянии железных дорог, позволяющим заключить концессионное соглашение о предоставлении услуг с MTR Corporation Limited..
С 1910 по 1982 год KCR функционировала как отдел правительства Гонконга. Железнодорожная корпорация Коулун-Кантон была создана в декабре 1982 года после того, как правительство решило акционировать ее департамент. До 2007 года KCRC владел и управлял сетью маршрутов тяжелого рельсового транспорта, легкорельсового транспорта и фидерных автобусов в пределах Коулун и Новых территорий. Он также был застройщиком земли, используя свои права на застройку над железнодорожными станциями и депо и вокруг них. В декабре 2007 года он прекратил железнодорожные операции, и его бизнес стал в основном направлен на получение доходов от владения железнодорожными активами. Хотя она продолжает владеть железнодорожной сетью, сеть управляется MTR Corporation на основании 50-летнего концессионного соглашения, по которому MTR Corporation Limited производит ежегодные платежи в KCRC.
Во время электрификации КЧР в 1970-х и начале 1980-х годов правительство задумывалось о будущем управлении железной дорогой. До 1982 года железная дорога Коулун-Кантон находилась в ведении правительственного департамента и подчинялась обычным правилам и требованиям государственной службы. Это затрудняло использование подхода к работе. Корпоратизация общественных услуг как средство, позволяющее правительству США и Великобритании при Рейгане и Тэтчер. первичные двигатели. Цель акционирования заключалась в том, чтобы поставщиком услуг общественного сектора получить коммерческую прибыль на свои активы, тем самым сниженная потребность в инвестировании государственных средств, полученная в основном за счет налогов, оставаясь при этом под контролем государства.
24 декабря 1982 г. Был принят Постановление KCRC (Cap 372), и KCR перестал быть государственным учреждением, хотя оставался полностью принадлежащим правительству. В соответствии с Постановлением управляющий совет, состоящий из 10 членов, назначаемых управляющих (председатель, управляющий директор и не менее 4 и не более 8 других членов), отвечал за надзор за повседневной деятельностью Корпорации. Корпорация была обязана «выполнять свои функции с достижением показателей прибыли на предприятии, используя в ее предприятии, и в соответствии с обычными коммерческими критериями она удовлетворительной».
KCR расширила свою деятельность, начиная с 1984 года. Она принимает участие в построении правительства и эксплуатировать сеть легкорельсового транспорта на северо-западе Новых территорий, обслуживая население местного транспорта среди жителей Туен Мун. и новые города Юэнь Лун.
Первым оператором, выбранным для этой сети, на самом деле не было KCR, и не было принято решение о строительстве сети легкорельсового транспорта, когда были впервые составлены планы новых городов. Первоначально особое внимание уделялось Туен Мун, при этом новом городе с самого начала планировался «исключительным правом проезда на общественном транспорте», отделенным от обычной дорожной сети. В 1977 году правительство поручило Swiss Electrowatt Engineering и Scott Wilson Kirkpatrick Partners, как консультантам по проектированию нового города Туен Мун, провести исследование транспорта Туен Мун. Это включает соответствующих качеств и недостатков различных видов общественного транспорта.
Окончательный выбор сводных сводок к выбору одной из трех систем - двухэтажных автобусов с дизельным двигателем, электричеством автобусов троллейбусов и легкорельсовых транспортных средств с электрическим приводом, поддерживаемых дизельными автобусами, обслуживающими меньше в густонаселенных районах или там, где более крутые уклоны ограничивают использование легкорельсового транспорта. Дизельные автобусы, хотя, несомненно, более гибкие в эксплуатации и требующие более низких начальных капитальных затрат, они не установлены на фиксированные воздушные линии, электропередач и пути, такие как троллейбусы и легкорельсовый транспорт, были исключены из-за загрязнения воздуха.
Троллейбусы были исключены по причине капитальных затрат, поскольку покупная цена троллейбуса была вдвое выше, чем у дизельного автобуса, но не предлагала большую пассажировместимость. Они также предлагали меньшую операционную гибкость, поскольку требовали наличия фиксированной воздушной линии электропередачи. Однако было признано, что в качестве аргумента в пользу использования троллейбусов вместо дизельных автобусов можно было бы привести относительные затраты дизельного топлива по сравнению с потреблением электроэнергии.
В заключительном отчете консультантов от ноября 1978 г. рекомендовалось строительство системы легкорельсового транспорта. Консультанты утверждали, что система легкорельсового транспорта предлагает «лучшее техническое и экономическое решение для будущих потребностей Туен Мун в путешествиях. Более того, такая система поможет продвигать и улучшить имидж нового города ». Легкорельсовый транспорт будет предлагать большую пассажировместимость, чем автобусы, и, хотя изначально их было дороже покупать, чем дизельные или троллейбусы, их экономический срок службы около 50 лет был намного дольше, чем у дизельных и троллейбусов, составляющих около 15 лет. Консультанты подсчитали, что через 30 лет система легкорельсового транспорта обеспечит 8% рентабельности активов при годовой ставке дисконтирования 15% и годовом уровне инфляции 7%. Наконец, исследование также рекомендовало продление системы легкорельсового транспорта до нового города Юэнь Лонг.
Консультанты предложили использовать двухэтажные трамваи, перевозящие 247 пассажиров каждый (действовавшие тогда дизельные автобусы могли перевозить только половину этого числа). Использование одноэтажных трамваев было исключено из-за необходимости закупки большего количества транспортных средств, чтобы обеспечить такую общую пассажировместимость системы. Позже, что ни один производитель легкорельсовых транспортных средств не может предложить такие двухэтажные транспортные средства, и не был готов инвестировать в производственные мощности. В итоге пришлось заказать одноэтажные транспортные средства, которые, хотя и длиннее, на 20,2 метра, могут обеспечить аналогичную максимальную пассажировместимость около 238 только при наличии всех, кроме 26 пассажиров.
| Сравнение капитальных затрат различных систем на основе 15 км пути легкорельсового транспорта плюс 10 км маршрутов подачи автобусов | Капитальные затраты (млн гонконгских долларов) |
| Дизельные автобусы | 60 |
| Троллейбус автобусы | 109 |
| Двухэтажный легкорельсовый транспорт | 164 |
| Однопалубный легкорельсовый транспорт | 266 |
| Источник: Tuen Mun Transport Study 1978, Volume 1 |
Эти рекомендации поступили одновременно с тем, как правительство рассматривало предложения по системе общественного транспорта на севере острова Гонконг. Как пояснил секретарь совете 5 июля 1978 года, попросило тогдашнюю Массовую железнодорожную транспортную корпорацию (MTRC) спланировать строительство системы легкорельсового транспорта для общественного транспорта на острове HK более или менее вдоль трассы Существующая линия Hong Kong Tramways, которая действовала с 1904 года и не могла удовлетворить ожидаемые потребности в общественном транспорте. Если план МТРК был жизнеспособным, воспользовалось бы своим правом в соответствии с разделом 30 Постановления о трамваях, чтобы выкупить усилием трамвайные пути.
Раздел 30 Постановления требует, чтобы правительство приобрело землю и Гонконгских трамваев по их полной рыночной стоимости. В обмен на отказ от операций Гонконгский трамвай на острове Гонконг, правительство заявило о своей готовности предоставить право компании на эксплуатацию будущей системы легкорельсового транспорта Туен Мун. Однако в январе 1983 года правительство объявило, что ему не удалось достичь достижения с соглашения Kowloon Wharf and Godown Company (владельцем гонконгских трамваев). Основными камнями преткновения в переговорах, по всей видимости, была величина прибыли, которую могла бы получить от сети легкорельсового транспорта Туен Мун, и предоставление прав на застройку. Также в это время было принято решение построить линию MTR Island под землей, как это было в случае с более ранней линией MTRC Kwun Tong.
Последующие обсуждения с другими возможными заинтересованными сторонами также не увенчались успехом, и в 1984 году правительство обратилось в KCRC с предложением взять на себя строительство и эксплуатацию сети легкорельсового транспорта.
Light Rail Transit (LRT, позже известный как KCR Light Rail, а в настоящее время просто Light Rail) был введен в эксплуатацию в сентябре 1988 года. Хотя в целом система успешно справлялась с пассажирскими перевозками. спрос, он никогда не имел коммерческого успеха. Согласно годовым отчетам корпорации, система показывала годовые операционные убытки до 2003 года.
KCRC начала участвовать в развитии и управлении недвижимостью примерно в то же время, что и строительство легкорельсового транспорта. Строительство первого совместного предприятия Pierhead Garden, расположенного над конечной остановкой легкорельсового транспорта и автобусов в Туен Мун, было завершено в 1988 году. Они обычно рассматриваются как полезный случай. Председатель КЦРК, К.Й. Йунг, согласен это в своем заявлении, сделанном в годовом отчете за 2002 год. Поступления от строительства недвижимости являются разовыми. по своему характеру и не являются надежным долгим источником дохода для Корпорации ».
Билеты KCR В 1994 году правительство опубликовало Стратегию развития железных дорог, в которой указывалось необходимость в железной дороге для обслуживания быстрорастущих новых городов на северо-западе Новых территорий. В октябре 1998 года KCR начала работы по строительству новой линии протяженностью около 30,5 км, соединяющей новые города Юэнь Лун, Тин Шуй Вай и Туен Мун. с городским Коулун. Первоначально оцениваемая в 64 миллиарда гонконгских долларов, правительство согласилось сделать вливание финансового капитала в размере 29 миллиардов гонконгских долларов, чтобы помочь корпорации, при этом оставшиеся средства поступят либо из собственных резервов корпорации, либо за счет займов на открытом рынке. В свою очередь, корпорация согласилась заняться развитием собственности в соответствии с этой линией, прибыль от которой (тогда оценивавшаяся более чем в 20 миллиардов гонконгских долларов) была возвращена правительству.
Правительство также приняло поправку к KCR. Постановление 1998 года. Цель поправки заключалась в том, чтобы корпорация строить новые железнодорожные проекты (кроме East Rail и Light Rail) и привлекать коммерческие кредиты. В поправку также было внесено изменение требований к корпорации о возврате своих основных средств. Это было особенно важно, поскольку крупные капиталовложения в новые железные дороги не позволили корпорации в течение значительного количества лет получать коммерческую отдачу от того, что стало намного более крупным холдингом. Основное требование, которое теперь предъявляется к корпорации, заключено в следующем. «Корпорация ведет свою деятельность в соответствии с разумными коммерческими принципами и насколько это возможно, обеспечивает, чтобы, крайним, одним год за другим, ее выручка была по крайней мере для ее покрытия расходов».
KCR West Rail (ныне West Rail Line в сети MTR) была наконец открыта 20 декабря 2003 года. В результате обширных работ по оптимизации окончательная стоимость проекта оказалась значительно ниже, чем предполагалось, и составила 46,6 миллиардов гонконгских долларов..
В следующем году были включены две линии расширения сети East Rail, обе линии также стали правительственной стратегии развития железных дорог. В Октябрь 2004 года Восточная железная дорога KCR (в настоящее время Восточная железнодорожная линия в сети MTR) была продлена с станции Хунг Хом до станции Восточная Цим Ша Цуй, что разрешить Услуги KCR по возвращению в место, близкое к исходной конечной остановке KCR 1910 года. В декабре 2004 года была открыта железнодорожная линия Ма Он Шань (ныне Линия Ма Он Шан в сети MTR), которая соединила Ву Кай Ша с Восточной железной дорогой на станции Тай Вай. Примерно три года спустя, в августе 2007 года, было введено в эксплуатацию третье расширение, , Lok Ma Chau Spur Line. От железной восточной дороги в Шеунг Шуй до трансграничного терминала в Лок Ма Чау, ветвь была предназначена для уменьшения заторов для трансграничных путешественников на существующем терминале Ло Ву и обеспечения второго удобного соединения с системой метро Шэньчжэня.
В 2000 году правительство опубликовало обновленную Стратегию развития железных дорог. Включено предложение KCR о строительстве 3,8-километрового удлинения линии West Rail от станции Nam Cheong до станции East Tsim Sha Tsui, с изменением существующего участка линии East Rail от станции Hung Hom до станции East Tsim Sha Tsui, стать частью протяженной линии West Rail. Известный как Южный канал Коулуна (KSL), расширение с новой промежуточной станцией на Остин-роуд было завершено и открыто для обслуживания пассажиров 16 августа 2009 года.
Диаграмма, показывающая чистая прибыль KCR от 1983–2014 гг. Финансовые последствия всех этих новых проектов можно увидеть в снижении чистой прибыли корпорации с 2001 года. Несмотря на увеличение количества, высокие процентные расходы по займам и амортизационные отчисления по новым активам приводят к снижению чистой прибыли. до нуля к концу 2007 года. Однако, если исключить неденежные амортизационные отчисления, которые выросли примерно с 700 миллионов гонконгских долларов в 2001 году до 2400 миллионов гонконгских долларов в 2007 году, корпорация продолжала показывать денежную операционную прибыль.
Интересно также то, что последнее повышение тарифов было произведено корпорацией в 1997 году. Хотя были выдвинуты предложения об увеличении тарифов в течение следующих 10 лет, чтобы корпорация могла обслуживать свой растущий долг. Портфель, созданный необходимостью финансирования расширения сети KCR, сошел на нет в свете экономического и политического давления. Председатель и исполнительный директор К.Я. Юнг наиболее красноречиво объяснил ситуацию "уловки-22", с которой столкнулась корпорация, в своем заявлении, содержащемся в годовом отчете за 2001 год.
«Хотя Корпорация имеет право самостоятельно определять тарифы, мы сталкиваемся с классической дилеммой большинства государственных транспортных операторов, когда дело доходит до повышения тарифов. С одной стороны, в текущий период экономической дефляции наблюдается значительная давление на операторов общественного транспорта, чтобы они не повышали тарифы, чтобы разделить бремя общества. С другой стороны, когда инфляция вернется, на операторов будет оказываться такое же давление, чтобы они удерживали повышение тарифов ниже уровня инфляции, чтобы не заправлять топливо инфляция.
Долгосрочные последствия этой дилеммы для Корпорации очевидны. Необходимо найти выход из этой ситуации, если мы хотим финансировать новые проекты. Мы должны попытаться разработать последовательную политику в отношении повышение тарифов, которое позволит нам продемонстрировать инвесторам, что мы можем генерировать необходимый стабильный поток доходов в среднесрочной и долгосрочной перспективе, и в то же время позволит нам продемонстрировать нашим пассажирам, что наши тарифы останутся прежними. конкурировать с альтернативными видами общественного транспорта ».
Серьезную озабоченность у корпорации вызывал постепенное ослабление ее трансграничного рынка, на котором в течение многих лет она владела контрольной долей и могла взимать плату за проезд премиум. Корпорация столкнулась с растущей конкуренцией со стороны операторов автомобильного транспорта, в основном операторов автобусов, после открытия ряда крупных контрольно-пропускных пунктов, обеспечивающих удобный автомобильный доступ к Шэньчжэню и южному Китаю. Прибыль от этого сегмента транспортных операций корпорации считалась жизненно важной для субсидирования внутренних услуг, которые в целом приносили убытки.
Во время строительства KSL, КЦРК перестала быть оператором общественного транспорта. В правительственной Стратегии развития железных дорог 2000 года предлагалось построить новую линию, которая соединит северо-восточные Новые территории и центральный деловой район острова Гонконг, который будет называться Ша Тин - Центральное соединение (SCL). Как KCRC, так и MTR Corporation Limited (MTRCL) были приглашены конкурсные предложения на проектирование, строительство и эксплуатацию новой линии. 25 июня 2002 г. правительство объявило, что тендер выиграл KCRC. В том же заявлении правительство сообщило, что в качестве отдельного вопроса исполнительный директор Совета также поручил администрации рассмотреть возможность объединения MTRCL и KCRC в единую железнодорожную компанию.
По прошествии пяти лет. В результате переговоров и принятия Постановления о слиянии железных дорог после его прохождения через Законодательный совет, KCRC перестал быть оператором общественного транспорта 2 декабря 2007 года, став с тех пор главным образом владельцем железнодорожных активов. Вместо того, чтобы быть оператором этих активов, KCRC предоставил MTRCL право управлять железнодорожной и фидерной автобусной сетью KCRC в соответствии с концессионным соглашением о предоставлении услуг на первоначальный период в 50 лет, который может быть продлен. Взамен MTRCL должен был произвести авансовый платеж KCRC в размере 4,25 миллиарда гонконгских долларов за концессию на обслуживание и определенные краткосрочныежелезнодорожные активы KCRC, такие как магазины и запасные части, и после этого фиксированный годовой платеж в размере 750 миллионов гонконгских и, начиная с 36 месяцев. после даты слияния (т. е. 2 декабря 2010 г.) дополнительный переменный годовой платеж, рассчитываемый в соответствии с согласованным набором коэффициентов долевого участия -
MTRCL также заплатил KCRC 7,79 млрд гонконгских долларов в связи с слиянием для приобретения собственности и других коммерческих интересов.
KCRC и MTRCL отдельные функции. В KCRC работает небольшое количество управленческого персонала, подотчетного его Правление, при этом специализированная юридическая, финансовая и другая поддержка предоставляется через аутсорсинг и консультационные услуги. Ключевые обязанности Корпорации включают надзор и выполнение своих обязательств в отношении концессии на MTRCL, привлечение нового финансирования по мере необходимости обслуживания своих долгов (в 2009 году было привлечено более 10 миллиардов гонконгских долларов), обеспечение выполнения своих обязательств по ряду перекрестных - договоры Площадь охватывает около 13 участков жилой недвижимости вдоль западной железной дороги West Rail Property Development Limited, охватывающей ее подвижной состав и другие активы. Помимо доходов, полученных от концессионных платежей MTRCL, он получает доход от сдачи в аренду четырех этажей Ситилинк Плаза над станцией Шатин. KCRC также сохраняет 22,1% акций Octopus Holdings Limited (OHL), которая была создана впервые в 2005 году и принадлежит операм общественного транспорта в Гонконге. OHL является холдинговой компанией Octopus Cards Limited, которая является мировым лидером в области платежных систем с использованием смарт-карт, используемых не только для поездок на общественном транспорте в пределах Гонконга, но и для совершения небольших покупателей в супермаркетах и других магазинах.
KCRC также оставался ответственным за финансирование полных затрат на строительство KSL, который находился в стадии строительства на момент слияния, при этом MTRCL уплачивала плату за проект, управляющий работами. KCRC также профинансировал покупку 22 дополнительных легкорельсовых транспортных средств, необходимых для удовлетворения ожидаемого увеличения патронажа на фидерных маршрутах легкорельсового транспорта до станций West Rail в результате открытия KSL. MTRCL взяла на себя ответственность за эксплуатацию KSL и новых легкорельсовых транспортных средств в рамках концессии на обслуживание.
Хотя годовая выручка резко менее резко снизилась с более 5,5 млрд гонконгских долларов до слияния до 1 млрд гонконгских долларов сразу после слияния, ее операционные расходы также снизились. Корпорации также повезло, что она смогла рефинансировать значительную часть своего большого долгового портфеля в условиях низких процентных ставок, которые преобладали в 2009 и 2010 годах. Это снизило процентные расходы корпорации более чем наполовину, благодаря эффективной процентной ставке по ее долгу упала с 7% до 3%. Исключая неденежные амортизационные отчисления, корпорация получает денежную операционную прибыль, которая должна увеличиваться, что отражается в платежных платежах MTRCL.
Диаграмма, показывающая фиксированные и переменные годовые платежи, произведенные KCRC со стороны MTR Переменный годовой платеж за 2010 год составил 45 миллионов гонконгских долларов, охватывающий период только с 2 по 31 декабря 2010 года. За первый полный 2011 год переменный годовой платеж составил 647 миллионов гонконгских долларов. К 2013 году ежегодный переменный платеж увеличился до 1 247 миллионов гонконгских долларов. При фиксированном годовом платеже в 750 млн гонконгских долларов общая сумма денежных выплат, произведенных MTRCL в рамках концессии на оказание услуг на 2013 год, составила 1,997 млрд гонконгских долларов.
После объявления в июне 2002 г. В заявке на проектирование, строительство и эксплуатацию SCL корпорация приступила к детальному планированию проекта. Однако в 2005 году работы были приостановлены в ожидании правительства своего решения о том, как и кем фактически будет строиться ГКЛ. К этому времени KCRC понесла около 1,188 миллиарда гонконгских долларов расходов по проекту.
После слияния железных дорог ответственность за проект взяло на себя правительство. Согласно последнему плану правительства, разъясненному Законодательному совету в марте 2008 года, расходы на строительство линии SCL будут нести правительство, а ответственность за управление проектированием и строительством линии будет возложена на MTRCL. Правительство указало, что оно может передать завершенную линию или сдать ее в аренду KCRC, который предоставит MTRCL дополнительную концессию на обслуживание линии. KCRC указатель, что такая договоренность заменить прежние затраты на корпорацию проект.
В системе за столом с четырьмя годами с ведущими директорами, генеральными директорами и главными руководящими лицами с момента акционирования.
Дом KCRC в Фо Тан служил штаб-квартирой компании с момента открытия здания в 1995 году. | Год / Имя | Должность |
| 1983 | |
| HMG Forsgate | Председатель |
| DM Howes | MD (до 18 декабря) |
| PV Квик | МД (с 19 декабря) |
| 1984–1989 гг. | |
| HMG Forsgate | Председатель |
| PV Quick | MD |
| 1990 | |
| HMG Forsgate | Председатель (до 23 декабря) |
| PV Quick | MD (до 31 августа) |
| Кевин О Хайд | Председатель и главный исполнительный директор (с 24 декабря) |
| 1991–1995 гг. | |
| Кевин О Хайд | Председатель и главный исполнительный директор |
| 1996 | |
| Кевин О Хайд | Председатель и главный исполнительный директор (до 23 декабря) |
| Кай-инь Юн | Председатель и главный исполнительный директор (с 24 декабря) |
| 1997–2000 гг. | |
| Кай-инь Юн | Председатель и главный исполнительный директор |
| 2001 | |
| Кай-инь Юнг | Председатель и главный исполнительный директор (до 23 декабря) |
| Майкл Тьен | Председатель (с 24 декабря) |
| Кай-инь Юн | Главный исполнительный директор (с 24 дек. Декабрь) |
| 2002 и 2003 гг. | |
| Майкл Тьен | Председатель |
| Кай-инь Юнг | Главный исполнительный директор |
| 2004 и 2005 гг. | |
| Майкл Тьен | Председатель |
| Самуэль Лай | Исполняющий обязанности исполнительного директора |
| 2006 | |
| Майкл Тьен | Председатель |
| Самуэль Лай | Исполняющий обязанности главного исполнительного директора (до 30 Апрель) |
| Джеймс Блейк | Главный исполнительный директор (с 1 мая) |
| 2007 | |
| Майкл Тьен | Председатель (до 1 декабря) |
| Джеймс Блейк | Главный исполнительный директор (до 1 декабря) |
| Проф К.К. Чан | Председатель (со 2 декабря) |
| Джеймс Блейк | Главный директор (со 2 декабря) |
| 2008–2012 гг. | |
| Проф. К.С. Чан | Председатель |
| Джеймс Блейк | Главный директор |
| 2013 г. по настоящее время | |
| Проф. К.С. Чан | Председатель |
| Эдмунд К.Х. Леунг | Главный директор |
С момента акционирования в декабре 1982 года до слияния железных дорог 25 лет спустя корпорацию периодически беспокоили проблемы. Отражением этого были изменения, произошедшие в отношениях между председательством и главой исполнительного руководства.
Первоначально первопричиной этого была коммерческая и политическая напряженность, возникшая в результате перехода от государственного ведомства к организации, которая, как ожидается, будет вести экономную коммерческую деятельность с целью получения прибыли на свои основные средства. Несмотря на то, что ожидается получение прибыли в соответствии с Постановлением KCRC, поскольку корпорация оставалась на 100% государственным собственностью, в то же время она столкнулась с сильным общественным и политическим давлением, чтобы не повышать тарифы. Эти трудности еще больше усугублялись проблемами корпоративного управления с высшего руководства и членов правления корпорации.
При акционировании должности (исполнительного) управляющего директора были разделены, а управляющий директор отвечал перед советом за повседневную деятельность корпорации. Д. М. (Бобби) Хоуз, предыдущий генеральный директор KCR, оставался там на несколько месяцев, пока его преемник Питер Квик не занял этот пост. В отличие от Хауза, который был традиционным железнодорожным транспортом, Квик имел коммерческое происхождение и с самого начала придерживался сильного коммерческого подхода к эксплуатации железной дороги. Его усилия нашли свое отражение в увеличенном увеличении прибыльности корпорации.
Однако в публичных разногласий в конце 1988 г. по поводу заявленных «золотых рукопожатий», выплаченных двум руководителям высшего звена в результате освобождения их услуг, в 1989 году в связи с услугами проезда, когда корпорация уже получала значительную прибыль, приняло решение о том, что и председатель, и управляющий должны уйти по истечении срока своих полномочий.
В конце 1990 года, с назначением Кевина Хайда, юриста и бывшего исполнительного директора Корпорация New Zealand Railways, две ранее должности были объединены в единую должность руководителя и отдельные исполнительного директора. Во время своего пребывания в должности Хайд курировал беспрецедентный рост бизнеса, а также возглавил ряд значительных коммерческих и инженерных проектов, включая проект West Rail. Хайд наладил новые и продуктивные рабочие отношения с участием KCRC на материковой части и руководящими органами министерства. Он также привнес в бизнес «постколониальный» дух, активно развивая и продвигая местных руководителей и специалистов. Хайд ушел в 1996 году, решив, что важно, чтобы бизнес вошел в переходный период 1997 года с местным лицом на должности председателя и главного исполнительного директора.
Его заменил Ки Юнг, бывший высокопоставленный государственный служащий правительства Гонконга. В то время как KCRC продолжал процветать в финансовом отношении, стиль управления К.Ю. Юнг, основанный на его опыте работы на государственной службе, некоторым не нравился.
В декабре 2001 года правительство приняло поправку к Постановлению KCRC о наблюдении за разделением функций и председателей от исполнительного директора путем создания должности исполнительного директора (генерального директора), который также стал членом правления. Правительство утверждало, что с запланированным тогда расширением железнодорожной сети возникла растущая потребность в разделении функций стратегического планирования и повседневных управленческих функций KCRC. Принятие закона о разделении функций и функций председателя правления было направлено на создание эффективной структуры управления для прозрачности, подотчетности и ответственности. Усиление независимости совета директоров KCRC и обеспечение четких линий улучшили систему сдержек и противовесов по отношению к высшему руководству.
К сожалению, как указано в документе юридического советника Законодательный совет Гонконга, поправки не описывают подробно обязанности и функции председателя и генерального директора или, по крайней мере, их обязанности. Правительство утверждало, что это было бы неприемлемо, поскольку для KCRC, который действовал в соответствии с разумными коммерческими принципами, было важно сохранить гибкость для определения и тонкой отношений между управляющим советом (во главе с председателем) и руководителями (во главе с председателем). генеральным директором в соответствии с его операционными потребностями и преобладающей корпоративной практикой, которая со временем меняется. Это преднамеренное отсутствие ясности, возможно, посеяло семена для будущего противоречий.
Майкл Тьен, увелич, был назначен председателем главного совета директоров, бывший председатель и исполнительный директор Ки Юнг ушел в отставку и стал генеральным директором. Однако в 2002 году проинформировали СМИ о результатах расследования инцидента с Сименсом, что он был хорошим другом К Ю Йенга, когда они в 2002 году проинформировали СМИ о результатах расследования инцидента с Сименсом. (Расследование касалось выплаты Siemens дополнительных 100 млн гонконгских долларов в соответствии с дополнительным соглашением к контракту на телекоммуникации для проекта West Rail, а также взаимодействие между правлением и командой исполнительного руководства.)
Ситуация не улучшилась с уходом KY Yeung в конце 2003 г., после открытия West Rail. В основе проблемы лежит отсутствие ясности в соответствующих ролях и обязанностях председателя и генерального директора. 9 марта 2006 г. при подписании поддержки всех 5 операционных директоров и 19 менеджеров исполняющий обязанности главного исполнительного директора направил Правлению письмо с жалобой на стиль руководства председателя. Около 80% сотрудников подписались в поддержку Лая. В письме Лая он утверждал, что между различными, но взаимополняющими функциями часто становились размытые, как следует решать повседневные дела.
О нижеследующем. В этот день Майкл Тьен встретился с генеральным директором Гонконга, Дональдом Цангом. Во второй половине дня 12 марта 2006 года Тьен объявил о своей отставке, дата вступления в силу должна быть определена Цангом. После дальнейших переговоров Тьен отозвал свою отставку. Правление KCRC созвало собрание 14 марта 2006 г. и приняло решение о ряде мер, на более четкое разграничение работы председателя и генерального директора.
Во время заседания совета директоров 20 топ-менеджеров корпорации встретились со СМИ в комнате рядом с местом проведения совета директоров. Правление сочло это очень серьезным делом и что инцидент нанес серьезный ущерб репутации и имиджу корпорации. Следующее заседание правления состоялось на следующий день, 15 марта 2006 года. Правление решило расторгнуть трудовой договор с одним из 20 руководителей высшего звена и направить письмо с предупреждением остальным 19. Лай подал в отставку. Причина, указанная в правительственном документе группе Законодательного совета по транспорту, заключалась в том, что он должен нести ответственность за действия своих сотрудников. Лай в своем личном отчете, приведенный в его книге, опубликованной в 2007 году (九天 風雲 (английское название: Самая длинная неделя)), объяснил, что первоначальное решение совета заключалось в увольнении всех 20 руководителей высшего звена, но, предложив уйти в отставку, Правление согласилось уволить только высшего, который выступал в качестве официального представителя 20 14 марта.
инженер-строитель, Джеймс Блейк, бывший секретарь по работам в правительстве Гонконга, а затем директор по проектам корпорации до конца 2003 года, занял генерального директора офицер (не исполняющий обязанности) в возраст 71 года. Этот инцидент ускорил выполнение плана правительства по объединению операций железнодорожных сетей. Лай в своей книге заявляет, что на рейтинге совета директоров 15 марта 2006 г. первым предложением правительства дня было назначено назначение заместителем генерального директора, ответственного за предлагаемое слияние железных дорог, которое было поднято тогдашним секретарем по финансовым услугам и казначейству от имени государства как единственного акционера корпорации. Назначение было одобрено единогласно. После отставки Лая совет директоров пригласить Блейка стать генеральным директором.
