Войти
Интрапредпринимательство - это поведение предпринимателя во время работы в крупной организации. Интрапредпринимательство известно как практика корпоративного стиля управления, который объединяет подходы к принятию риска и инновации, а также методы вознаграждения и мотивации, которые более традиционно считаются областью предпринимательства.
Пинчот (1985) определил интрапренеров как «мечтателей, которые делают. Те, кто берет на себя ответственность. для создания инноваций любого рода в организации ». В 1992 году The American Heritage Dictionary признал популярное использование нового слова intrapreneur для обозначения «человека в крупной корпорации, который берет на себя прямую ответственность за превращение идеи в прибыльный готовый продукт посредством активного принятия рисков и инноваций». Dictionary.com определяет интрапренера как «сотрудника большой корпорации, которому предоставлена свобода и финансовая поддержка для создания новых продуктов, услуг, систем и т. Д., И который не обязан следовать обычным процедурам или протоколам корпорации». Кох (2014) идет дальше, утверждая, что интрапренеры являются «секретным оружием» делового мира. Исходя из этих определений, внутреннее предпринимательство считается выгодным как для внутренних предпринимателей, так и для крупных организаций. Компании поддерживают предпринимателей финансами и доступом к корпоративным ресурсам, в то время как предприниматели создают инновации для компаний.
Интрапренера не следует путать с «внутренним предпринимателем », человеком, который стремится к личной самореализации. больше, чем экономическая выгода при создании бизнеса. Для внутренних предпринимателей основной мотивацией является необходимость реализовать свое видение того, что нужно миру, чего-то, что соответствует их ценностям.
Первое письменное использование терминов «внутрипредпринимательство», «внутрипредпринимательство» и «внутрипредпринимательство» датируется официальным документом 1978 года «Внутрикорпоративное предпринимательство» Гиффордом Пинчотом. III и Элизабет С. Пинчот. Позже Норман Макрэ, читавший белую книгу, приписал этот термин Гиффорду Пинчоту III в выпуске журнала The Economist от 17 апреля 1982 года. Первое формальное академическое исследование корпоративного предпринимательства или внутреннего предпринимательства было опубликовано в июне 1982 года как магистерская диссертация по менеджменту, посвященная созданию PR1ME Leasing внутри компании PR1ME Computer Inc. (с 1977 по 1981 год).. Это академическое исследование было позже опубликовано VDM Verlag как тематическое исследование под заголовком «Успех в сфере предпринимательства: яркий пример». Словарь английского языка «Американское наследие» включил термин «intrapreneur» в свое 3-е издание 1992 г., и Пинчот был автором концепции. Термин «внутреннее предпринимательство» был использован в популярных средствах массовой информации сначала в феврале 1985 года в статье журнала TIME «А вот и предприниматели», а затем в том же году в другом крупном популярном издании в цитате Стива Джобса, председателя Apple Computer, в интервью. в статье Newsweek за сентябрь 1985 года, в которой он цитирует его слова: «Команда Macintosh была тем, что широко известно как intrapreneurship; всего за несколько лет до того, как этот термин был придуман - группа людей, по сути, возвращалась в гараж, но в большой компании ».
«Интрапредпринимательством называют инициативы сотрудников в организациях, которые стремятся предпринять что-то новое, а их не просят об этом». Следовательно, интрапренер фокусируется на инновациях и творчестве и превращает идею в прибыльное предприятие, работая в рамках организационной среды. Таким образом, интрапредприниматели - это внутренние предприниматели, которые преследуют цель организации. Интрапредпринимательство является примером мотивации через дизайн работы, формальный или неформальный. (См. Также Корпоративное социальное предпринимательство : внутреннее предпринимательство внутри фирмы, которое направлено на создание социального капитала в дополнение к экономическому капиталу.) Сотрудники, такие как руководители отдела маркетинга или, возможно, участвующие в специальном проекте в более крупной фирме, поощряются вести себя как предприниматели, даже если у них есть ресурсы, возможности и безопасность более крупной фирмы. Немного уловив динамичный характер предпринимательского менеджмента (пробовать что-то до успеха, учиться на неудачах, пытаться сберечь ресурсы и т. Д.), Увеличивает потенциал статичной организации, не подвергая ее сотрудников рискам или ответственности, которые обычно связаны с предпринимательская неудача.
Еще одна характеристика интрапренеров - их смелость и гибкость в нестандартном мышлении, что позволяет им работать над идеями, которые могут изменить стратегическое направление. Несмотря на то, что многие менеджеры опасаются радикальных изменений, они часто являются единственным способом помочь компаниям расти. Примером тому служит Wipro из Индии, небольшая овощная компания, которая в итоге превратилась в аутсорсинг программного обеспечения. Другой пример - Тони Хси из Zappos, который начинал как коммерческий продавец обуви и стал генеральным директором Zappos, которая превратилась в онлайн-компанию по обслуживанию клиентов.
Согласно Пинчоту, предприниматели - это одновременно сотрудники и руководители крупных организаций, которые действуют аналогично предпринимателям с точки зрения, например, самомотивация, творчество и проактивность. Пинчот утверждает, что, хотя интрапренеры должны быть лидерами, они очень сильно отличаются от менеджеров. Необходимы сильные лидерские навыки, чтобы укреплять команды и убеждать других следовать их идеям и реализовывать их. Лидерские навыки также важны для поддержки быстрого принятия решений в условиях неопределенности. Менеджеры, напротив, рассматривают больше рисков, чем неопределенность, и часто работают в рамках установленных закономерностей. Более того, традиционные менеджеры получают свои полномочия от вышесказанного; intrapreneurs, напротив, начинают без признания той же степени власти.
Интрапренеры могут искать возможности и преобразовывать их в высокопотенциальные инновации посредством совместной работы и доступа к корпоративным ресурсам. Это предполагает правильные условия хорошего лидерства, общения и соответствующую среду для поддержки творчества, они необходимы для достижения результатов в предпринимательской деятельности). Беспроигрышная ситуация внутрипренерской мотивации, ведущая к корпоративным выгодам, некоторыми считается идеалистической. По словам Смедли), лишь несколько компаний знают, как поощрять интрапренеров. Некоторые примеры приведены ниже.
Одним из наиболее известных примеров внутреннего предпринимательства является группа «Skunk Works » в Lockheed Martin. Первоначально группа была названа в честь отсылки к мультфильму, и впервые она была собрана в 1943 году для создания истребителя P-80 . Поскольку проект в конечном итоге должен был стать частью военных действий, проект был внутренне защищенным и секретным. Келли Джонсон, позже известная 14 правилами внутреннего предпринимательства Келли, была директором этой группы.
Другим примером может быть 3M, которые поощряют множество проектов внутри компании. Они дают сотрудникам определенную свободу создавать свои собственные проекты и даже дают им средства для использования в этих проектах. (Во времена своих основателей у HP была аналогичная политика, такая же дружественная к инновациям атмосфера и репутация внутри предприятия.) Помимо 3M, Intel также имеет традицию внедрения внутреннего предпринимательства. Также известно, что Google дружелюбен к предпринимателям, позволяя своим сотрудникам тратить до 20% своего времени на реализацию проектов по своему выбору.
Другие компании, такие как Xerox, Virgin, Siemens и Microsoft, также ищут уникальные решения для продвижения корпоративных Предпринимательство, CE, в собственном бизнесе, например путем развития отдельных отделов исследований и разработок. Компания «Сименс-Никсдорф» применила другой подход, разработав двухлетнюю корпоративную программу по превращению 300 менеджеров в интрапренеров, умеющих находить новые бизнес-возможности с заметным потенциалом.
тематическое исследование Кантера и Ричардсона «Двигатели прогресса» описывает, как компания Ohio-Bell поощряла интрапренерическое поведение посредством разработки системы инноваций под названием «Enter-Prize». Якобы программа была направлена на создание инноваций, но дизайн был скорее культурным, чем финансовым.
В 2016 году CISCO провела конкурс Innovation Everywhere Challenge для создания корпоративной культуры инноваций. Они предложили победителям 50 000 долларов наличными (25 000 долларов США, 25 000 долларов США) и 3 месяца оплачиваемого отдыха. Три представленные идеи включали видеоконференцсвязь в виртуальной реальности, программы приема на работу для людей с ограниченными возможностями и набор цифровых медиа для повышения производительности.
Самая большая проблема для предпринимателей - это «Корпоративная иммунная система». Это выражение означает, что корпоративные организационные структуры, такие как бюрократия, иерархия, правила и т. Д., Не поддерживают внутрипрофессиональную культуру и поведение. Многие компании испытывают трудности с применением концепции внутреннего предпринимательства в своей повседневной жизни из-за большого количества определенных задач и графиков, которые ограничивают возможности для интуитивной прозорливости и признания новых идей. Проблемы, связанные с четко определенным графиком и отсутствием необходимого времени и пространства для создания идеи, также освещены в статье Сушайна Пандита (2015). Кавасаки (2006) также подчеркивает отсутствие вознаграждения за предпринимательское поведение как демотивирующий фактор для поиска новых идей.
Неудача или страх неудачи - еще одна причина, по которой организации не становятся более предприимчивыми. Владавски-Бергер (2010) обнаружил, что фирмы действуют, чтобы защитить ресурсы, избегая риска и наказывая неудачи. Это перекликается с концепцией, предложенной Ахуджей и Лампертом (2001), которая объясняет, почему компаниям не удается разработать прорывные изобретения. Согласно этой концепции, в крупных компаниях существует тенденция отдавать предпочтение знакомым и зрелым технологиям, а также искать новые идеи, похожие на существующие решения. Авторы предлагают вкладывать средства в разработку новых и появляющихся технологий, поскольку это повысит вероятность прорывных изобретений. Однако их модели не хватает того, как развить идеи. Напротив, Ireland et al. (2009) представляют модель, которая концептуализирует стратегию CE. Их модель рассматривает три основных элемента: предпринимательское видение, организационную структуру и поведение, которые влияют и дополняют друг друга. Авторы утверждают, что эти факторы необходимо адаптировать на трех уровнях: на уровне организации, на уровне топ-менеджеров и на уровне других сотрудников. Это означает, что эффективная стратегия CE не может быть продиктована топ-менеджерами, а только инициирована ими. При этом они должны создать стратегию CE из взаимодействия между предпринимательским видением, про-предпринимательской архитектурой и предпринимательским поведением.
Джонс и Батлер (1992) заявили, что из-за размера организации, возраста и сложных функций предпринимательство и менеджмент часто разделены. Их разные уровни толерантности к рискам (т.е. менеджеры склонны избегать рисков, в то время как предприниматели работают в неопределенных условиях) обычно приводят к тому, что менеджеры наказывают неудачи. Кроме того, отсутствие вознаграждений и бюрократизм приводят к внешнему предпринимательству. Следовательно, предприниматели часто бросают работу и открывают собственный бизнес. Беренс и Патцельт (2015) утверждают, что этого можно избежать, выбирая менеджеров с опытом неудач на своих предыдущих должностях. Смедли (2013) также предполагает, что создание структуры для новых идей зависит от личного опыта и отношения менеджеров. Он приводит в пример SAP, компанию, которая утверждает, что празднует неудачи. Один из признанных подходов к достижению этого - через сеанс «Я хочу / мне нравится»: утверждения «Мне нравится» распознают новые проекты, в то время как утверждения «Я хочу» рассматривают, как что-то можно сделать по-другому.
Интрапренеры часто остаются скрытыми и непризнанными, поскольку они часто демонстрируют поведение, противоречащее тому, что считается «корпоративным». Accenture заявляет, что признание и поддержка предпринимателей - самая большая проблема для предпринимательского лидерства. Однако у Sinha Srivastava может быть решение. В исследовании Sinha Srivastava оцениваются такие личностные факторы, как экстраверсия; рабочие ценности, такие как потребность в интеллектуальном стимулировании и творчестве; а также социально-культурные факторы, такие как индивидуализм и дистанция власти, а также взаимосвязь между этими факторами и внутрипрофессиональной ориентацией организации (степень, в которой сотрудники действуют в предпринимательской манере в пределах своего места работы). Результаты исследования указывают на тесную связь между этими личностными факторами и внутрипреневральной ориентацией организации. С практической точки зрения это означает, что организации могут влиять на свою внутрипрофессиональную ориентацию посредством отбора при приеме на работу, а также посредством непрерывного обучения и развития.
Интрапредпринимательство - актуальная проблема, актуальная для корпоративных менеджеров. Антончич и Хисрич пришли к выводу, что внутреннее предпринимательство положительно влияет на рост и прибыльность организации. Следовательно, организации, которые создают структуры и внедряют ценности для поддержки внутрипрофессиональной ориентации, с большей вероятностью будут иметь высокую внутрипрофессиональную ориентацию и с большей вероятностью будут расти, чем организации с низкой внутрипрофильной ориентацией. Внутрипрофессиональные организации более инновационны, они постоянно обновляются, и этот упреждающий подход приводит к появлению новых деловых предприятий. Их выводы показывают, что внутреннее предпринимательство может быть особенно выгодным для стран с переходной экономикой.
Antoncic Hisrich пришли к выводу, что открытое общение хорошего качества в сочетании с формальной структурой и поддержкой анализа окружающей среды и управленческой поддержки поможет организации стать более интимной. Барринджер вообще поддерживает это утверждение и описывает взаимосвязь между корпоративным предпринимательством и стратегическим менеджментом. Они обнаружили, что следующие переменные могут влиять на организацию: интенсивность сканирования, гибкость планирования, горизонт планирования, локус планирования и атрибуты контроля. Опрос McKinsey подтверждает мнение о том, что организации с формальным процессом сообщают о более высоких показателях успеха.
В целом академический подход к внутреннему предпринимательству преимущественно основан на реорганизации компании, необходимой для развития внутреннего предпринимательства. Напротив, корпоративное мнение часто сводится к тому, что инновации - это средство, а не цель. Это описано в Capozzi et al. где драйвером инноваций является стратегическая потребность в развитии основного бизнеса. Таким образом, часто существует разница в словарном запасе, используемый академиками, предпочитающими внутреннее предпринимательство, и практиками, говорящими об инновациях.
Практикующие менеджеры, стремящиеся повысить внутрипредпринимательскую ориентацию своей организации или способность своей организации к инновациям, могут ознакомиться с "Новым" Альтрингером. модель инноваций »; это зависит от успешных предпринимателей, организующих инновационные сессии. Этот прагматический подход основан на своевременном вмешательстве для генерирования инновационных идей, а не на изменении культуры в масштабах всей компании, требующей организационной перестройки. Другой подход к преодолению разрыва между практиками и академическим сообществом - это модель, предложенная Энтони и др. Минимально жизнеспособная инновационная система (MVIS) - это попытка понять суть академических моделей и продемонстрировать, как организации могут внедрить MVIS в течение 90 дней
По мере развития сотрудничества способность к сотрудничеству в конечном итоге приводит к организационному обучению как части нестандартных рабочих процессов. Многие фирмы не только расширяют возможности менеджеров, но и позволяют сотрудникам стать более инновационными и гибкими даже в ходе их повседневной деятельности и рутинных задач. Благодаря расширению возможностей сотрудники становятся хозяевами своих задач. На более крупном изображении описана концепция построения идентичности. Другими словами, сотрудникам нужна возможность делать осознанный выбор. Они должны взять на себя личную ответственность за свои действия и их последствия, как это сделали бы традиционные предприниматели на разных рынках.
Для создания устойчивой стоимости за счет внедрения внутреннего предпринимательства в организацию необходима сильная приверженность руководства. В конечном итоге руководство фирмы несет ответственность за создание условий, которые способствуют индивидуальному интрапренерирующему отношению с целью раскрытия сознания сотрудника (см. Также культуру открытых инноваций).
Многие, в том числе Джордж Клявков (президент MGM), считают, что сильная культура интрапренеров исходит из трех ключевых понятий: исполнительного мандата, творческой структуры и терпеливого капитала. Исполнительный мандат означает, что у вас есть поддержка инноваций внутри организации сверху вниз.
 | Найдите intrapreneur в Wiktionary, бесплатном словаре. |
