Войти
Лидерство в области инноваций - это философия и методика, которые объединяют различные стили лидерства, чтобы влиять на сотрудников для создания творческих идей, продуктов и услуг. Ключевую роль в практике инновационного лидерства играет инновационный лидер. Д-р Дэвид Глиддон (2006) разработал модель компетенций лидеров инноваций и утвердил концепцию инновационного лидерства в Университете штата Пенсильвания.
В качестве подхода к развитию организации инновационное лидерство может способствовать достижению миссии или видению организация или группа. Благодаря новым технологиям и процессам организациям необходимо мыслить новаторски, чтобы обеспечить постоянный успех и оставаться конкурентоспособными. чтобы адаптироваться к новым изменениям: «Потребность в инновациях в организациях привела к новому вниманию к роли лидеров в формировании характера и успеха творческих усилий». Без инновационного лидерства организациям, скорее всего, придется бороться. Этот новый призыв к инновациям представляет собой переход от традиционного взгляда 20 века на организационные методы, который препятствовал инновационному поведению сотрудников, к взгляду 21 века, в котором инновационное мышление ценилось как «потенциально мощное влияние на эффективность организации».
Чтобы иметь четкое представление о том, что включает в себя инновационное лидерство, нужно сначала понимать концепцию инновации. Хотя есть некоторые разногласия по поводу того, как это можно определить, благодаря общему мнению в литературе, это можно описать как новые идеи жизнеспособных продуктов, которые вводятся в действие. Он включает три различных этапа, которые являются динамическими и итеративными (постоянными):
Два типа инноваций включают исследовательские инновации, которые включают создание новые идеи и инновации с добавленной стоимостью, которые включают изменение и улучшение уже существующих идей. Создаваемые идеи должны быть полезными, чтобы считаться инновационными. Инновации также не следует путать с творчеством, которое представляет собой всего лишь порождение новой идеи, которая не обязательно может быть реализована, хотя эти слова иногда используются как синонимы в исследовательской литературе, когда говорят об инновационном лидерстве. Инновационное лидерство - сложная концепция, поскольку не существует единого объяснения или формулы, которым руководителю следовало бы следовать для увеличения инноваций. В результате инновационное лидерство включает в себя множество различных видов деятельности, действий и моделей поведения, которые взаимодействуют для получения инновационного результата.
Для успеха исследовательских и дополнительных инноваций требуются разные стили лидерства и различные модели поведения. Инновации с добавленной стоимостью (PwC, 2010) включают доработку и пересмотр существующего продукта или услуги и обычно требуют минимального риска (по сравнению с исследовательскими инновациями, которые часто сопряжены с большим риском); в этом случае для инновационного лидера наиболее целесообразно принять транзакционную форму лидерства. Это связано с тем, что транзакционный стиль лидерства не использует открытое лидерское поведение, такое как поощрение сотрудников к экспериментам и рискам, а скорее использует закрытое лидерское поведение, которое не оправдывает и не поощряет принятие риска. Компании, чьи лидеры в области инноваций используют лидерство в сделках для создания инноваций с добавленной стоимостью, включают Toyota Motor Co., General Motors Corp. и Ford Motor Co.; примеры инноваций с добавленной стоимостью, таких как улучшение существующих автомобилей, повышение их скорости, комфорта и сокращение расхода топлива.
Иногда инновации с добавленной стоимостью могут потребовать совершенно нового мышления и, возможно, новых рисков. Пример этого сценария можно проиллюстрировать с помощью аспирина; это был существующий продукт, который традиционно использовался в качестве анальгетика для облегчения болей и болей, но был представлен на новом и ином рынке за счет расширения его применения для предотвращения сердечного приступа и уменьшения образования тромбов. В этом примере использование существующего продукта было переработано и выведено на новый рынок. В то время как существующий продукт изменяется и / или улучшается, характеризуя его как инновацию с добавленной стоимостью, теперь требуются нестандартное мышление, исследования и принятие риска, поскольку он выводится на новый рынок. В этом случае более подходящим стилем является трансформационный стиль лидерства.
Лидер инноваций должен оценить, задействованы ли (и насколько) риск и радикальное мышление в инновациях с добавленной стоимостью, чтобы определить, какой стиль руководства использовать в той или иной ситуации. Лидер должен быть гибким - при необходимости уметь менять лидерское поведение.
Исследовательские инновации относятся к генерированию новых идей, стратегий и решений посредством использования строго открытого поведения, которое чаще всего проявляют трансформационные лидеры. В основе исследовательских инноваций лежат поиск, открытия, эксперименты и риск. Это фокус организации на создании новых идей, продуктов и стратегий; в отличие от эксплуататорских инноваций, которые сосредоточены на создании и расширении уже существующих идей. Некоторые исследования показали, что исследовательские и эксплуатационные инновации требуют разных структур, стратегий, процессов, возможностей и культур. См. Инновационный организационный климат / культура. Исследовательские инновации требуют гибкости, оппортунизма, способности к адаптации, а также от лидеров для интеллектуального стимулирования своих подчиненных. При таком подходе к инновациям в первую очередь используется трансформационный стиль руководства. Считается, что демонстрируемое поведение способствует достижению желаемого творческого результата сотрудниками за счет применения индивидуального подхода, харизмы и вдохновляющей мотивации.
Например, в одном исследовании инновационной практики AXA Insurance в Ирландии генеральный директор Джон О'Нил участвовал в трансформационном лидерском поведении и представил программу «MadHouse», объединяющую сотрудников из разных отделов и уровней организация, чтобы работать вместе творчески. Результатом этого эксперимента через шесть месяцев явилось 150 новых бизнес-идей для продуктов и услуг. Исследовательские инновации и инновации с добавленной стоимостью часто упоминаются вместе, но удивительно небольшое количество исследований показывает взаимодействие между ними. Однако существует понимание, что в некоторых обстоятельствах необходимо достичь «баланса» для достижения превосходных результатов работы сотрудников. Например, не все новые идеи реализованы и могут быть воскрешены позже. Организации может потребоваться переключиться между передачами и принять стратегии эксплуатации, чтобы пересмотреть и усовершенствовать идею в соответствии с текущими потребностями.
Инновационное лидерство берет свое начало в теории пути-цели и теории обмена лидером и членом. Определенные элементы внутри организации также необходимы для успеха инновационного лидерства. Вулф (1994), цитируемый Сарросом, Купером и Сантора (2008), указал, что одним из предшествующих факторов инноваций является организационная культура. Точно так же Исаксен, Лейвер, Эквайл и Бритц (2001) соглашаются, что инновационные начинания терпят неудачу без благоприятной атмосферы. Этот антецедент благоприятной организационной культуры / климата включает в себя поощрение творчества, автономии, ресурсов и давления. Дополнительные фундаментальные элементы инновационного лидерства включают творческую работу, творческий коллектив и определенные лидерские качества.
Основа теории пути-цели использует аналогичный взгляд на лидерство, поскольку он защищает различные типы лидерства (например, активное участие, поддерживающее) поведения, во многом так же, как это делает инновационное лидерство. Однако его эффективность зависит от сотрудников и факторов окружающей среды. Идея единого лидера, использующего разные формы лидерского поведения, возникла в теории конечных целей и была связана со структурой, лежащей в основе инновационного лидерства, которая также позволяет создавать рабочую среду, способствующую инновационному мышлению, что является когнитивным процессом создания нового и полезные идеи.
Создание такого типа рабочей среды посредством инновационного лидерства включает в себя открытое лидерское поведение, которое напоминает поведение некоторых лидеров, предложенных теорией Пути-цели, например, восходящее влияние и поддерживающее / внимательное поведение. В инновационном лидерстве такое поведение побуждает творческую команду генерировать как можно больше новых идей и вести к оценке и реализации этих идей.
Теория обмена лидер-член (теория LMX) - еще один строительный блок инновационного лидерства. Он следует той же идее, что и теория «Путь-цель» и инновационное лидерство, что для управления несколькими подчиненными необходимы несколько стилей лидерства, но это еще один шаг вперед. LMX предполагает принятие уникального стиля лидерства для каждого сотрудника. Предыдущие исследования показывают, что теория LMX оказывает влияние на инновации. Исследования также показали, что отношения обмена между лидерами и членами могут предсказать важные организационные и поведенческие переменные, включая более высокую удовлетворенность работой и более высокую производительность труда.
Басу и Грин (1997) обнаружили, что новаторское поведение связано с качеством обмена «лидер-член», при котором высококачественный обмен включает вклад как лидера, так и его последователя. Однако в исследовании Джин Ли (2008) было показано, что только аспект лояльности LMX (LMXL) связан с инновационностью. Было обнаружено, что стили лидерства, трансформационный (положительно связанный) и транзакционный (отрицательный), влияют на инновационность.
Некоторые исследования показали, что организационная культура является посредником между трансформационным лидерством и организационными инновациями и производительностью. Другими словами, чтобы трансформационное лидерство повлияло на организационные инновации, организация должна иметь сильную инновационную культуру в дополнение к лидеру с трансформационным стилем лидерства.
Организационная культура относится к глубокой структуре организации, нормативным убеждениям и общим поведенческим ожиданиям. Эта культура довольно постоянна и может влиять на межорганизационные отношения. Климат относится к тому, как люди воспринимают степень влияния организационной культуры на них. По сути, эти два понятия взаимосвязаны. Одна из предложенных моделей для оценки творческой среды в организациях включает следующие параметры:
Поощрение творчества является наиболее часто упоминаемым аспектом в литературе. Он работает на трех основных уровнях, каждый из которых содержит множество аспектов.
Концептуальная модель, лежащая в основе оценки восприятия рабочей среды для творчества Первый уровень - это организационное поощрение. Это включает в себя поощрение принятия риска и генерации идей на всех уровнях управления, справедливую и поддерживающую оценку новых идей, признание и вознаграждение творческих способностей, а также совместный поток идей в организации. Каждый из них является одинаково важным аспектом организационного поощрения, но третий аспект, признание и вознаграждение за творчество, может иметь неблагоприятные последствия, если единственной целью участия в какой-либо деятельности является получение вознаграждения.
Второй уровень, поощрение со стороны руководителей, подчеркивает роли супервайзеров и менеджеров проектов в ясности целей, открытом взаимодействии между руководителями и подчиненными, а также надзорной поддержке работы и идей команды. Этот уровень поощрения указывает на концепции трансформационного лидерства и LMX, которые подчеркивают важность взаимодействия руководителей и подчиненных в инновационной деятельности.
Третий уровень поддержки - это поощрение рабочей группы. Разнообразие происхождения членов команды и их открытость к идеям влияют на творчество, потому что люди сталкиваются с множеством новых и необычных идей, и было продемонстрировано, что такое воздействие положительно влияет на творческое мышление
Считается, что автономия способствует творчеству, поскольку исследования показали, что люди производят больше творческой работы и испытывают повышенную внутреннюю мотивацию, когда у них есть чувство контроля и ответственности за свою работу и идеи, и они считают, что у них есть выбор в отношении того, как их цели достигаются независимо от того, ставятся ли им эти цели их руководителем или выбираются ими самими.
Было предложено, чтобы ресурсы были напрямую связаны с творчеством в организациях. Представления людей о доступности ресурсов могут привести к усилению убеждений в вероятности того, что идеи, которые они генерируют, могут достичь стадии реализации.
Существующие небольшие доказательства величины давления предполагают несколько парадоксальные влияния. Некоторая степень давления может иметь положительный эффект, если давление исходит из сложной и интеллектуальной природы самой задачи, что увеличивает внутреннюю мотивацию. Однако если испытанное давление воспринимается как чрезмерное, оно может противодействовать творчеству. Amabile et al. (1996) выделяют две формы давления: чрезмерная рабочая нагрузка и проблема. Они предполагают, что первое должно отрицательно влиять на творчество, а второе - положительно.
Несмотря на то, что влияние факторов окружающей среды, которые подрывают творчество, мало изучено, некоторые исследования показывают, что эти препятствия включают внутренние раздоры, консерватизм и жесткие формальные структуры управления внутри организаций. Этот аспект рассматривается как работающий против автономии и имеет тенденцию иметь обратный эффект, поскольку люди могут воспринимать более контролирующую среду.
Творческая работа может происходить на любой работе, но, в частности, она может возникают на рабочих местах, где есть сложные, плохо сформулированные проблемы, требующие новаторских решений. Тот факт, что творческие задачи не определены, делает творческую работу неопределенной и может включать в себя рискованные усилия. Это также ресурсоемкая, требовательная и отнимающая много времени работа, требующая высокого уровня мотивации и часто требующая сотрудничества. Этот тип работы также должен включать в себя как создание новых идей, так и их реализацию, и требует опыта со стороны персонала.
Творческая рабочая сила необходима для успешного инновационного лидерства. Творческие люди обладают опытом в предмете, требующем инноваций, и склонны использовать работу как источник идентичности. Из-за этого они глубоко внутренне мотивированы возможностями профессионального достижения и признанием. Творческие работники также обычно высоко ценят свою автономию; дополнительные диспозиционные атрибуты включают открытость, гибкость, когнитивную сложность, уверенность в себе, доминирование и интроверсию. Характерные особенности творческих работников обычно позволяют им уверенно исследовать альтернативные идеи в неоднозначных условиях.
Для успешного инновационного лидерства требуется лидер с определенными характеристиками. К ним относятся знания в данной области, творческий подход, способность осуществлять трансформирующее лидерское поведение, планирование и осмысление, а также социальные навыки. Инновационных лидеров можно нанимать и нанимать через профессиональные сети и рекомендации или, альтернативно, через планирование преемственности, которое включает выявление инновационных лидеров, которые уже работают в организации.
В Помимо этих основ, в инновационном лидерстве важную роль играют различные стили, каждый из которых используется на разных этапах инновационного процесса или для разных типов инноваций (добавленная стоимость или исследовательская). Часто ассоциируемые стили лидерства включают трансформационное лидерство, транзакционное лидерство и двуличное лидерство. Тип лидерства, наиболее прочно связанный с инновациями, - это трансформационное лидерство.
Как упоминалось выше, разные стили лидерства и модели поведения могут иметь большее значение. уместны на разных этапах инновационного процесса. Текущие исследования подтверждают мнение о том, что в процессе генерации идей инновационное лидерство требует от лидера использования более трансформационного стиля лидерства. На этом этапе лидеру необходимо создать безопасную среду для сотрудников / членов команды, чтобы они могли озвучивать новые идеи и оригинальные идеи, а также предоставить работникам ресурсы для эффективной работы. Исследования также показали, что лидеры, которые проявляют нетрадиционное поведение, связанное с трансформационным лидерством, рассматриваются как более сильные образцы для подражания и, как следствие, повышают творческую эффективность своих подчиненных. Например, основатели Google, как известно, носят в офисе накидки и кроссовки, что вдохновляет своих сотрудников на более нестандартное мышление. Такое открытое лидерство демонстрирует, что неортодоксальные и нестандартные идеи и поведение не только принимаются, но и поощряются.
Помимо создания атмосферы для генерации идей, инновационное лидерство также требует, чтобы лидеры следили за тем, чтобы процесс генерации идей не заслонял собой процессы оценки и реализации. На этих этапах лидерства лидеры должны поддерживать одни идеи, отбрасывая другие идеи и воплощая поддерживаемые идеи в жизнь. Роль лидера должна сместиться от трансформационного стиля к более транзакционному стилю лидерства, который предполагает более прямое и критическое отношение к генерируемым идеям. Лидер теперь должен обеспечить конструктивное обсуждение новаторских идей среди своих подчиненных. Это позволяет оценить полезность каждой идеи, исключить те, которые не кажутся жизнеспособными для организации или цели, и подтолкнуть те, которые действительно кажутся жизнеспособными, на этапе производства. Для достижения этой цели лидер должен принять так называемое закрытое лидерское поведение. Вместо того, чтобы стимулировать генерацию идей, лидер должен сместить акцент с генерации новых идей на доработку существующих идей для достижения прогресса в достижении цели и, в конечном итоге, реализовать идею. Эта проблема уравновешивания различных стилей лидерства, когда это уместно, называется парадоксом генератора-оценщика. Важно учитывать роль двустороннего лидерства, поскольку лидер должен иметь возможность переключаться между ролями и стилями лидерства, когда это необходимо, чтобы успешно руководить инновациями. Ниже обсуждаются парадоксы инновационного лидерства.
В зависимости от стиля лидерства, принятого лидером в области инноваций, лидер может иметь прямое или косвенное влияние на ваших сотрудников.
Прямые формы влияния на ведущие инновации включают:
Косвенное влияние дает те же результаты без предоставления четких указаний сотрудникам. Эти типы влияний включают:
A Предлагаемая модель инновационного лидерства представляет собой многоуровневую процессную модель инноваций, которая использует прямое и косвенное лидерство в процессах инноваций, упомянутых в предыдущем разделе, для продвижения инновационного процесса. В модели косвенное влияние лидерства влияет на процесс индивидуального творчества (этап генерации) и творчества команды (этап оценки). Прямое влияние руководства влияет на процесс творчества команды (фаза оценки) и процесс организационных инноваций (фаза внедрения). Поле индивидуального творчества (фаза генерации) в модели представляет процесс, когда индивид генерирует исходную идею или идеи и предлагает их своей команде. Поле для творчества команды (этап оценки) представляет собой процесс реализации этой идеи командой, внесения изменений и доводки ее до создания прототипов, формализованных эскизов или моделирования. Блок организационных инноваций (реализация) представляет собой взятие этих прототипов, эскизов или моделирования и их тестирование, оценку и, возможно, массовое производство.
Рисунок 1. Модель прямого и косвенного влияния лидерства на процесс инноваций Следует упомянуть две очень важные ключевые особенности этой модели:
Инновационное лидерство сложно, как видно из модели Hunter Cushenbery (2011), и часто возникают парадоксы, требующие от руководителей тонкого баланса между двумя конфликтующими ролями (например, поощрение инновационных идей или ограничение инновационных идей включением только тех, которые наиболее жизнеспособны и полезны для организации). Необходимо найти баланс не только внутри лидера и его поведения, но и между конфликтующими интересами вовлеченных сторон. К ним относятся конфликт интересов между лидером и сотрудниками / командами, между лидерами и ситуативными / контекстными факторами, а также между сотрудниками / командами и организацией. Критические потенциальные парадоксы, с которыми часто сталкиваются лидеры инноваций, были представлены Хантером, Торугудом, Мейером и Лигоном (2011).
Внутренний / локализованный парадоксы влекут за собой конфликтующие роли опытный лидер.
Парадокс двойной экспертизы постулирует, что лидер должен иметь или приобретать знания в предметной области, в то же время приобретая необходимые лидерские навыки для управления своими сотрудниками и ресурсами.
Парадокс оценки поколения предусматривает, что лидер должен поощрять благоприятный климат для генерации новых идей и нестандартного мышления, одновременно оценивая эти идеи и осознавая, что не все творческие идеи полезны, и многие из них могут даже потерпеть неудачу (при этом не слишком критично и отрицательно относясь к этим идеям).
Парадоксы командного уровня влекут за собой конфликт интересов между лидером и сотрудниками / командами
Сплоченность творческой личности Paradox основан на результатах исследования, согласно которому творческие работники обычно высоко ценят автономию и, как следствие, часто предпочитают работать в одиночку. Этот парадокс иллюстрирует трудности, с которыми сталкиваются лидеры в предоставлении своим сотрудникам автономии, которую они должны проявлять творчески, при одновременном укреплении сплоченности (или близости) команды для облегчения обмена идеями. Лидер также должен проявлять осторожность, чтобы не поощрять слишком большую сплоченность, поскольку это может отбить у членов группы желание не соглашаться (даже конструктивно) с другими членами группы, чтобы не обидеть их или не «раскачать лодку».
Парадокс видения автономии подчеркивает дилемму, с которой сталкивается лидер между предоставлением структуры и руководством команде относительно видения цели, в то же время отступая и предоставление команде достаточной автономии, особенно учитывая тот факт, что творческие работники высоко ценят автономию. При лидерстве в области инноваций предоставление избыточной структуры может вызвать негативную реакцию со стороны сотрудников, которые считают, что их автономия отнимается у них.
Парадокс ограничения свободы подчеркивает, что лидеры инноваций должны давать сотрудникам достаточно времени для развития творческих начинаний и предоставлять ресурсы для этого. В то же время лидер должен позаботиться о том, чтобы оказать достаточное давление, чтобы они все еще были мотивированы выполнить задачу, и не предоставлять слишком много ресурсов, чтобы это имело «подавляющий эффект» на творчество.
Ситуационные парадоксы влекут за собой конфликт интересов между лидерами и ситуациями, с которыми они сталкиваются.
Внутренний внешний парадокс гласит, что вместо предоставления более доступных инструментов внешней мотивации, таких как бонусы и повышение заработной платы, лидеры должны обеспечивать внутреннюю мотивацию, которая обычно исходит изнутри сотрудника, своим сотрудникам. Этот парадокс основан на выводах о том, что внутренняя мотивация является ключевым фактором в содействии творчеству, а внешние мотиваторы могут либо препятствовать творчеству, либо иметь неясную связь с творчеством.
Локальный Long-Term Paradox утверждает, что лидеры инноваций должны поддерживать свое инновационное преимущество, отслеживая и используя потенциальные возможности, даже рискуя поставить эти идеи выше или даже исключить идеи, которые он или она ранее вдохновляли в своих командах. Лидер также должен уметь создавать команды, достаточно гибкие, чтобы увлекаться идеями, которые могли заменить его собственную идею, которая была поддержана, вдохновлена и поддержана их лидером. Здесь наиболее отчетливо виден парадокс.
Включает в себя лидера, развивающего открытые внешние отношения с другими организациями для выявления потенциальных инновационных возможностей, обеспечивая при этом защиту возникающих идей организации. в конкурентной среде.
Включает в себя лидеров, которые ищут и используют советы и отзывы клиентов и клиентов в отношении инновационных начинаний в определенной степени, сохраняя при этом контроль над видением и не позволяя обратной связи диктовать им - поскольку клиенты и заказчики часто критикуют инновации на раннем этапе.
Парадокс неудач и успехов - это идея о том, что лидеры инноваций должны обеспечивать безопасную организационную культуру, готовую принимать риски и неудачи, и в то же время следить за тем, чтобы организация также производит успешные продукты и услуги, несмотря на риски и ошибки.
Дополнительные парадоксы, выявленные Hunter et al. (2011), которые не связаны напрямую с лидером, но заслуживают упоминания, - это парадоксы, которые возникают между командами и организацией. К ним относятся парадокс «единства изолированности», парадокс «чемпиона-оценщика» и парадокс «Стоимость творчества».
Результаты инновационного лидерства включают воодушевление сотрудников на создание и реализацию новых идей для продуктов, услуг и технологии. Кроме того, эти новые идеи также можно использовать для решения проблем внутри организации. Это показывает, что инновации, стимулированные инновационным лидерством, могут применяться в различных отраслях и могут использоваться для множества целей. В конечном счете, вдохновляющие и инициирующие инновации в организации через лидерство в сфере инноваций могут способствовать ее продвижению на новый уровень.
Компании, использующие инновационное лидерство, включают 3M, которые позволяет сотрудникам работать над проектом по своему выбору в течение 15% времени.
Точно так же Google позволяет сотрудникам один день в неделю работать над своим собственным проектом.
Сотрудникам Zappos разрешено « radically” decorate their cubicle and are encouraged to laugh and have fun at work impromptu in-office parades.
