Харрингтон Эмерсон

редактировать
Харрингтон Эмерсон
Харрингтон Эмерсон, 1911.jpg
Родился(1853-08-02) 2 августа 1853 г.. Трентон, Нью-Джерси
Умер2 сентября 1931 (1931-09-02) (78 лет)
НациональностьАмериканец
ОбразованиеТехнический университет Мюнхена
Супруг (и)Мэри Кроуфорд Сапли
ДетиЛуиза Эмерсон Роннебек
Родитель (и)Эдвин Эмерсон, Мария Луиза Ингем
Инженерная карьера
ДисциплинаИнженерия эффективности, Машиностроение
УчрежденияАмериканское общество инженеров-механиков
Работодатель (и)Университет Небраски. Компания по производству аккумуляторных батарей
ПроектыИнститут Эмерсона, Нью-Йорк. Научный менеджмент

Харрингтон Эмерсон (2 августа 1853 г. - 2 сентября 1931 г.) был американским инженером по эффективности и теоретик бизнеса, основавший в 1900 г. в Нью-Йорке консалтинговую фирму Emerson Institute. Известен своим пионером. Внося вклад в научный менеджмент, Эмерсон, возможно, сделал больше, чем кто-либо другой, для популяризации этой темы: его публичное свидетельство в 1910 г. в Межгосударственной торговой комиссии о том, что железные дороги могут сэкономить 1 000 000 долларов в день. всенародный интерес к теме «эффективность».

Содержание

  • 1 Биография
  • 2 Работа
    • 2.1 Идеал установления стандартов
    • 2.2 Предыдущие усилия в области систематизации менеджмента
    • 2.3 Улучшение работы
    • 2.4 Система Emerson эффективность и научный менеджмент
    • 2.5 Emerson and Frederick W. Taylor
  • 3 Ресепшн
  • 4 Публикации
  • 5 Ссылки
  • 6 Дополнительная литература
  • 7 Внешние ссылки

Биография

Эмерсон родился в Трентоне, штат Нью-Джерси в семье Эдвина Эмерсона, профессора политологии, и Мэри Луизы (Ингем) Эмерсон, дочери Сэмюэля Д. Ингама, конгрессмена США и Министр финансов США при президенте Эндрю Джексон. Эмерсон посещал частные школы в Европе, а с 1872 по 1875 год изучал инженерное дело в Техническом университете Мюнхена.

Эмерсон, 1916

После возвращения в Соединенные Штаты в 1876 году Эмерсон был назначен профессором современных языков в Высшей школе иностранных языков. Университет Небраски, где он был уволен в 1882 году за свои прогрессивные образовательные идеи. В последующие годы у Харрингтона было несколько должностей, в том числе приграничный банкир, земельный спекулянт, налоговый агент, специалист по устранению неполадок, лектор и педагог. В 1893 году он присоединился к кампании Уильяма Дженнингса Брайана по президентским выборам 1896 года, которая заложила основу для его карьеры инженера по эффективности

В 1897 году Эмерсон начал уделять больше внимания машиностроение, а вскоре после этого был принят на работу в Electric Storage Battery Company в Нью-Йорке. После того, как его новые проекты во время золотой лихорадки на Аляске потерпели неудачу, он стал генеральным директором небольшой стекольной фабрики. В 1900 году он основал Институт Эмерсона в Нью-Йорке, чтобы сосредоточиться на своей работе в качестве инженера по эффективности. Через Американское общество инженеров-механиков он познакомился с работой Фредерика Тейлора, которую он реализовал в своей собственной практике.

Эмерсон был женат на Мэри Кроуфорд Сапли и младшей из трех дочерей была американская художница Луиза Эмерсон Роннебек (1901 - 1980).

Работа

Идеал установления стандартов

Эмерсон провел свою юность в Европе. Эмерсон приписывает свой самый верный идеал - установление стандартов - именно французскому характеру и немецкой военной эффективности, о чем свидетельствует его ведение франко-прусской войны.. Его восхищение систематическим методом и безупречным сотрудничеством еще больше укрепили занятия у европейского учителя музыки (музыкант из королевского оркестра), наблюдение за замечательными результатами, полученными заводчиками хороших лошадей, и общение с А. Б. Смитом, искусным железнодорожником. геодезист.

Ранее усилия в области систематизации менеджмента

Предыдущие усилия Emerson в области систематизации менеджмента заключались в организации и стандартизации одного из новых западных государственных университетов, Университет Небраски, в котором в течение шести лет он был регистратором, секретарем факультета и главой отдела. Лишь через несколько лет после этого он занялся реорганизацией промышленных предприятий.

. В 1895 году он начал их быстрое обследование, определяя, каковы их продукт и затраты по сравнению с тем, какими они должны быть. В 1900 или 1902 году он тщательно проверял потери, возникающие при использовании материалов, при планировании, составлении графиков и распределении работ на большом заводе.

Однако из всех предприятий Emerson то, что привлекло больше всего. внимание привлекла его «работа по улучшению», представленная в цехах железной дороги Санта-Фе в течение трех лет, начиная с 1904 года. Он установил свою систему частично, но ни в коем случае не полностью, примерно на 200 различных заводах от Аляски до Мексика, от Луизианы до Канады, от Южной Калифорнии до Мэна. Эту деятельность осуществляла компания Emerson, в которой в конце 1910-х годов работало от сорока до пятидесяти специалистов по эффективности.

Улучшение работы

Магазин Санта-Фе, Топика, Канзас покраска автомобилей примерно в 1900- 1930.

В мае 1904 г. из-за неурядиц Харрингтон Эмерсон получил задание реорганизовать некоторые элементы железнодорожной системы Санте-Фе. Его полномочия распространялись только на один отдел, известный как отдел движущей силы; и поэтому он занимался главным образом техническим обслуживанием и ремонтом локомотивов, большая часть которых была сосредоточена в магазинах в Топеке. Тем не менее, к тому времени, когда Эмерсон проехал от Топики до конца примерно 10 000 миль дороги, его система воздействовала на 12 000 человек, и перед ним стояла задача, на выполнение которой потребовалось три года времени и помощь одного человека. большой штат железнодорожных экспертов.

Причиной начала Эмерсона «работы по улучшению», как это было официально называлось, была забастовка, его первой и самой важной целью было создание основы для постоянной гармонии путем введения " индивидуальные усилия и бонусная система. " Надо было усилить надзор за людьми, а за хорошую работу должны были быть вручены особые награды. Соответственно, были проведены исследования времени (около 60 000 к марту 1907 г.), поставлены задания и предложены премии. Этот этап научного управления, представленный на Санта-Фе, имел несколько отличительных черт:

  • Во-первых, особый упор был сделан на индивидуальный характер отношений между людьми и менеджментом: " график - это моральный договор или соглашение с людьми относительно конкретной работы машины, размера заработной платы и времени. Любое изменение в людях [и т. д.] требует нового графика ».
  • Во-вторых, был недостаток настойчивости в выборе необычных людей: «Стандартный набор времени является разумным и может быть достигнут без особых усилий; это, по сути, такое время, которое потребует хороший мастер».
  • И третье, мастерам выплачены премии. Таким образом, руководство Санта-Фе стремилось сделать из своих сотрудников трудолюбивых, хорошо оплачиваемых и преданных рабочих.
Бюллетень отдела планирования, показывающий, как при научном управлении заранее распланирована работа каждого человека или каждой машины, 1911 год.

Но прежде чем фактически ставить задачи, необходимо было изучить и стандартизировать все инструменты и оборудование, что само по себе привело к важным улучшениям. Особенно заметным было улучшение ухода за ремнями, которые были взяты из рук рабочих и переданы специалистам, что привело к экономии 70 процентов расходов на техническое обслуживание ремня. Возможно, наиболее интересными функциями, которые представила компания Emerson, были различные устройства маршрутизации и планирования. Вся работа в механическом цехе была организована таким образом, что ею можно было управлять с диспетчерских пунктов, расположенных в центральном офисе; Так же на доске объявлений указывалось, как ремонтируется каждый локомотив. Большинство других изменений, таких как централизация работы в Топике и внедрение улучшенных методов учета затрат, выходят за рамки того, что явно относится к «научному менеджменту».

Принято считать, что принципы научного менеджмента были лишь частью из них, внедренной на Санта-Фе. Тем не менее, предполагаемая экономия в то время составляла огромные суммы. Таким образом, в статье, из которой были взяты приведенные выше цитаты, ее автор оценил на основе цифр, содержащихся в годовом отчете президента, что в течение финансового года, закончившегося 30 июня 1906 года, было сэкономлено полмиллиона с половиной четверти долларов. Другие критики были с таким же энтузиазмом, и эта работа привлекла большое внимание по всей стране.

Система эффективности и научного управления Эмерсона

Эмерсон отличил свою систему от научного менеджмента на основе трех характеристик:

Рекорд эффективности и затрат при ремонте локомотивов, Эмерсон, 1912 г.
  1. Он называет свою систему «эффективностью», а не «научным менеджментом».
  2. Он выступал против функционального менеджмент с его многочисленными головами и заменяет его идеей «линейно-штабной», согласно которой есть только один начальник (линия). Функциональные эксперты (или сотрудники), которых нанимает Emerson, не являются руководителями, а просто консультируют единственный ответственный орган; и именно последний претворяет в жизнь все планы, командуя своими «линейными» подчиненными. Идея состоит в том, чтобы не создавать слишком много начальников, и при этом действовать по совету экспертов.
  3. Emerson использует систему оплаты труда, которая частично основывает вознаграждение на «проценте эффективности» сотрудника. Стандартное время устанавливается на основе анализа исследования времени, и рабочему, который только что завершает то же самое в отведенное время, засчитывается 100-процентная эффективность.

Таким образом, эффективность может быть рассчитана следующим образом: ниже, выше или равной 100%.. Хотя каждый получает свою дневную ставку, которая считается нормальной компенсацией по сравнению с преобладающей заработной платой, человек, который не может достичь эффективности в 66,7% в долгосрочной перспективе, считается субнормальным и ему грозит увольнение. В размере 67 процентов выплачивается небольшой бонус, который увеличивается в размере, пока при 90-процентной эффективности не достигает 10 процентов. Выше этого пункта один процент бонуса добавляется за каждый дополнительный один процент повышения эффективности.

Таким образом, Emerson разработала систему оплаты труда, которая по своим результатам практически аналогична системе Ганта " Задача и бонус », за исключением того, что по системе Ганта никакие бонусы не выплачиваются, пока человек не достигнет стандартной производительности, в надежде, что внезапно предоставленное большое повышение приведет всех к общей производительности.

Эмерсон и Фредерик У. Тейлор

Эмерсон был почти на три года старше Фредерика У. Тейлора ; он не встречался с последним до декабря 1900 года, и они никогда не работали вместе. Однако Эмерсон присутствовал при чтении книги Тейлора «Управление магазином» в 1903 году и сделал почти всю свою зрелую работу в свете (если он решил использовать ее) этой экспозиции.

Что касается его работы. По общему мнению, Эмерсон получил стимулы из многих источников; но что касается применения эффективности к промышленным предприятиям, есть веские основания полагать, что он в гораздо большей степени обязан Тейлору, чем кому-либо другому. Действительно, люди, хорошо знакомые с обоими, сказали нам, что Эмерсон когда-то имел обыкновение называть Тейлора источником своих идей: он считал, что Тейлор пытается сделать слишком много, поскольку он опережает свое время; именно он, Эмерсон, сделав возвышенные проекты более практичными, смог добиться результатов.

С другой стороны, нельзя отрицать, что Эмерсон внес в эту область большую первоначальную силу. Возможно, он принял некоторые идеи Тейлора; но если это так, то его поведение похоже на присвоение, которое каждый человек делает из любой схемы, которая нравится ему как полезная; и помимо этого, он в то же время объединил их со столькими идеями, полученными из других источников, что его философская система является поистине оригинальным вкладом в эту тему. Безусловно, в своих книгах он выразился во многих отношениях гораздо более эффективным, чем стиль других ученых, занимающихся менеджментом или эффективностью.

Прием

Согласно Drury (1918) Эмерсон сделал больше, чем любой другой человек, чтобы популяризировать тему научного менеджмента. Его заявление о том, что железные дороги могут сэкономить 1 000 000 долларов в день за счет внедрения методов повышения эффективности, стало лейтмотивом, вызвавшим интерес к этой теме во всей стране. Его книги «Эффективность» (переиздание в 1911 году периодических публикаций за 1908 и 1909 годы) и «Двенадцать принципов эффективности» (1912 год), взятые вместе с его журнальными статьями и обращениями, возможно, сделали больше, чем что-либо еще, чтобы «эффективность» стала домом. word.

В «Краткой истории эффективности» Витцель (2002) резюмировал роль и идеи Emerson. Он заявил, что Эмерсон «утверждал, что эффективная организация является необходимым предварительным условием для эффективности задач и процессов. Отвергая машинную метафору научного управления, Эмерсон задумал органическую организацию, в которой эффективность была естественным явлением, а не навязанный набор целей и процедур - концепция, которая имеет много общего с тотальным менеджментом качества и философией управления, которая остается актуальной и важной ».

Публикации

Статьи, избранные

Ссылки

Атрибуция

PD-icon.svg Эта статья включает материалы, являющиеся общественным достоянием, от: Horace Bookwalter Drury. Научный менеджмент; история и критика. 2-е изд., Перераб. Опубликовано в 1918 году Колумбийским университетом в Нью-Йорке

Дополнительная литература

Внешние ссылки

Викицитатник содержит цитаты, относящиеся к: Харрингтон Эмерсон
На Викискладе есть средства массовой информации, связанные с Харрингтоном Emerson.
Последняя правка сделана 2021-05-23 14:13:46
Содержание доступно по лицензии CC BY-SA 3.0 (если не указано иное).
Обратная связь: support@alphapedia.ru
Соглашение
О проекте