Групповое принятие решений

редактировать

Групповое принятие решений (также известное как совместное принятие решений или коллективное принятие решений ) - это ситуация, в которой люди коллективно делают выбор из имеющихся перед ними альтернатив. Тогда решение больше не может быть приписано какому-либо отдельному лицу, которое является членом группы. Это связано с тем, что все индивиды и социальные группы процессы, такие как социальное влияние, вносят свой вклад в результат. Решения, принимаемые группами, часто отличаются от решений, принимаемых отдельными лицами. На рабочем месте совместное принятие решений - одна из наиболее успешных моделей для привлечения внимания других заинтересованных сторон, достижения консенсуса и поощрения творчества. Согласно идее синергии, решения, принимаемые коллективно, также имеют тенденцию быть более эффективными, чем решения, принятые одним человеком. В этом ключе, определенные соглашения о сотрудничестве могут дать более высокие чистые результаты, чем отдельные лица, действующие самостоятельно. В нормальных повседневных условиях совместное или групповое принятие решений часто предпочтительнее и приносит больше преимуществ, чем индивидуальное принятие решений, когда есть время для надлежащего обсуждения, обсуждения и диалога. Это может быть достигнуто с помощью комитетов, команд, групп, партнерств или других совместных социальных процессов.

Однако в некоторых случаях у этого метода могут быть и недостатки. В чрезвычайных чрезвычайных ситуациях или кризисных ситуациях другие формы принятия решений могут быть предпочтительнее, так как чрезвычайные меры могут потребовать более быстрого принятия мер с меньшим количеством времени на обдумывание. С другой стороны, при оценке адекватности структуры принятия решений также необходимо учитывать дополнительные соображения. Например, возможность групповой поляризации также может происходить время от времени, приводя некоторые группы к принятию более радикальных решений, чем решения ее отдельных членов, в направлении индивидуальных склонностей. Существуют и другие примеры, когда решения, принимаемые группой, ошибочны, например, вторжение в залив Свиней, инцидент, на котором групповое мышление основано на модели принятия групповых решений.

Факторы, влияющие на другое социальное групповое поведение, также влияют на групповые решения. Например, группы с высокой степенью сплоченности в сочетании с другими предшествующими условиями (например, идеологической однородностью и изоляцией от несогласных мнений), как было отмечено, оказывают негативное влияние на принятие групповых решений и, следовательно, на эффективность группы. Более того, когда люди принимают решения в составе группы, существует тенденция проявлять предвзятость к обсуждению совместно используемой информации (т.е. предвзятость совместно используемой информации ), в отличие от нераспространенной информации.

Содержание

1 В психологии
2 Формальные системы
3 Принятие решений в социальных условиях
- 3.1 Социальные схемы принятия решений
- 3.2 Нормативная модель принятия решений
4 Системы поддержки принятия решений
5 Ошибки группового обсуждения
6 Когнитивные ограничения и последующая ошибка
- 6.1 «Комиссионные грехи»
- 6.2 «Грехи бездействия»
- 6.3 «Грехи неточности»
7 См. Также
8 Источники

В психологии

подход социальной идентичности предлагает более общий подход к групповому принятию решений, чем популярная модель группового мышления, которая представляет собой узкий взгляд на ситуации, когда группа и другие решения ошибочны. Анализ социальной идентичности предполагает, что изменения, происходящие во время коллективного принятия решений, являются частью рациональных психологических процессов, которые опираются на сущность группы психологически эффективным образом, основаны на социальной реальности, переживаемой членами группы, и имеют потенциал оказывать положительное влияние на общество.

Формальные системы

Консенсусное принятие решений: Старается избегать «победителей» и «проигравших». Консенсус требует, чтобы большинство одобрило данный курс действий, но чтобы меньшинство согласилось согласиться с этим курсом действий. Другими словами, если меньшинство выступает против курса действий, консенсус требует, чтобы курс действий был изменен, чтобы удалить нежелательные особенности.

Методы, основанные на голосовании: Голосование по диапазону позволяет каждому члену оценивать один или несколько из доступные варианты. Выбирается вариант с наивысшим средним значением. Экспериментально было показано, что этот метод вызывает самое низкое байесовское сожаление среди обычных методов голосования, даже когда избиратели являются стратегическими.; Большинство требует поддержки более чем 50% членов группы. Таким образом, планка для действий ниже, чем при единогласии, и это правило подразумевает группу «проигравших».; Множественность, когда решает самый большой блок в группе, даже если он не достигает большинства.

Метод Delphi: Этот метод представляет собой метод структурированной коммуникации для групп, первоначально разработанный для совместного прогнозирования, но также используемый для разработки политики.

Дотмократия: Метод, основанный на использовании форм, называемых «таблицы дотмократии», позволяющие большим группам коллективно провести мозговой штурм и признать согласие по неограниченному количеству идей, которые они создали.

Принятие решений в социальных условиях

Принятие решений в группах иногда рассматривается отдельно как процесс и результат. Процесс относится к групповым взаимодействиям. Некоторые важные идеи включают коалиции участников, а также влияние и убеждение. Использование политики часто оценивается негативно, но это полезный способ решения проблем, когда предпочтения между участниками противоречат друг другу, когда существуют зависимости, которых невозможно избежать, когда нет высших органов власти и когда технические или научные достоинства из вариантов неоднозначно.

Помимо различных процессов, участвующих в принятии решений, группы систем поддержки принятия решений (GDSS) могут иметь разные правила принятия решений. Правило принятия решения - это протокол GDSS, который группа использует для выбора из вариантов планирования сценария.

Сбор: Вовлекает всех участников, признающих потребности и мнения друг друга, и стремится к такому подходу к решению проблем, при котором можно удовлетворить как можно больше потребностей и мнений. Это допускает множественные результаты и не требует согласия одних для действий других.
Под- комитет: Включает в себя возложение ответственности за оценку решения на подмножество более крупной группы, который затем возвращается к более широкой группе с рекомендациями к действию. Использование подкомитета более распространено в более крупных группах управления, таких как законодательный орган. Иногда в подкомитет входят люди, которых решение больше всего затрагивает, хотя в других случаях для более крупной группы полезно иметь подкомитет, в который входят более нейтральные участники.
Совместное: Каждый участник имеет право голоса прямо пропорционально степени, в которой конкретное решение повлияет на человека. Те, кого решение не затрагивает, не будут иметь права голоса, а те, кого решение затрагивает исключительно, имеют полное право голоса. Точно так же наиболее затронутые будут иметь наибольшее право голоса, а наименее затронутые - наименьшее.

Множественность и диктатура менее желательны как правила принятия решений, поскольку они не требуют участия более широкой группы для определения выбора. Таким образом, они не вызывают приверженности выбранному курсу действий. Отсутствие приверженности со стороны отдельных лиц в группе может быть проблематичным на этапе реализации решения.

Не существует идеальных правил принятия решений. В зависимости от того, как правила реализуются на практике, и от ситуации, все это может привести к ситуациям, когда либо решение не принимается, либо к ситуациям, когда принятые решения не соответствуют друг другу с течением времени.

Социальные схемы принятия решений

Иногда группы могут иметь установленные и четко определенные стандарты для принятия решений, такие как подзаконные акты и уставы. Однако зачастую процесс принятия решений менее формален и даже может быть принят неявно. Схемы социальных решений - это методы, используемые группой для объединения индивидуальных ответов для выработки единого группового решения. Существует несколько таких схем, но наиболее распространенными являются следующие:

Делегирование: Отдельное лицо, подгруппа или внешняя сторона принимает решение от имени группы. Например, в «схеме власти» решение принимает лидер, а в олигархии решение принимает коалиция ведущих фигур.
Усреднение: Каждый член группы принимает собственное частное и независимое решение, и позже все они «усредняются» для выработки решения.
Множественность: Члены группы голосуют за свои предпочтения, частным образом или публично. Затем эти голоса используются для выбора решения простым большинством, сверхбольшинством или другой более или менее сложной системой голосования.
Единогласие: Схема консенсуса, при которой группа обсуждает вопрос до тех пор, пока не будет достигнуто единодушное согласие. Это правило принятия решения - это то, что диктует принятие решения большинством присяжных.
Случайно: Группа оставляет выбор на волю случая. Например, выбрать число от 1 до 10 или подбросить монетку.

У каждой из этих схем принятия социальных решений есть свои сильные и слабые стороны. Делегирование экономит время и является хорошим методом для менее важных решений, но игнорируемые члены могут отреагировать негативно. Усреднение ответов отменит крайние мнения, но окончательное решение может разочаровать многих участников. Множественность - самая последовательная схема, когда принимаются более важные решения, и требует наименьших усилий. Голосование, однако, может привести к тому, что члены будут чувствовать себя отчужденными, когда они проигрывают равное голосование, или к внутренней политике, или к соответствию другим мнениям. Схемы консенсуса вовлекают членов более глубоко и, как правило, приводят к высокому уровню приверженности. Но группе может быть сложно прийти к таким решениям.

Нормативная модель принятия решений

При принятии решений у групп есть много преимуществ и недостатков. Группы, по определению, состоят из двух или более человек, и по этой причине, естественно, имеют доступ к большему количеству информации и обладают большей способностью обрабатывать эту информацию. Однако они также создают ряд препятствий для принятия решений, например, требуют больше времени для принятия решений и, как следствие, спешат к заключению некачественного соглашения, чтобы быть своевременным. Некоторые проблемы также настолько просты, что групповой процесс принятия решений приводит к тому, что на кухне слишком много поваров: для таких тривиальных вопросов принятие решения группой является излишним и может привести к неудаче. Поскольку группы предлагают как преимущества, так и недостатки при принятии решений, Виктор Врум разработал нормативную модель принятия решений, которая предлагает различные методы принятия решений, которые следует выбирать в зависимости от ситуации. В этой модели Врум выделил пять различных процессов принятия решений.

Решить: Лидер группы использует других членов группы в качестве источников информации, но принимает окончательное решение самостоятельно и не объясняет членам группы почему ему / ей потребовалась эта информация.
Консультации (индивидуально): Лидер разговаривает с каждым членом группы в одиночку и никогда не консультируется с собранием группы. Затем он / она принимает окончательное решение в свете информации, полученной таким образом.
Консультация (группа): Группа и лидер встречаются, и он / она консультируется со всей группой сразу, спрашивая мнения и информацию, затем приходит к решению.
Содействовать: Лидер применяет кооперативный целостный подход, сотрудничая с группой в целом, поскольку они работают над единым и согласованным решение. Лидер не директивен и никогда не навязывает группе какое-то конкретное решение. В этом случае окончательное решение принимает группа, а не лидер.
Делегат: Лидер занимает второе место, передавая проблему группе. Лидер поддерживает, но позволяет группе принять решение без их непосредственного сотрудничества.

Системы поддержки принятия решений

Идея использования компьютеризированных систем поддержки обсуждается Джеймсом Ризоном под заголовком интеллектуальной поддержки принятия решений систем в своей работе над темой человеческой ошибки. Джеймс Ризон отмечает, что события, последовавшие за аварией на «Три мили», не внушили особой уверенности в эффективности некоторых из этих методов. В аварии Дэвиса-Бесса, например, обе независимые системы отображения параметров безопасности не работали до и во время события.

Программное обеспечение для принятия решений необходимо для автономных роботов и для разных формы активной поддержки принятия решений для промышленных операторов, проектировщиков и менеджеров.

Из-за большого количества факторов, учитываемых при принятии многих решений, были разработаны компьютерные системы поддержки принятия решений (DSS), чтобы помочь лицам, принимающим решения, учитывать последствия различных образов мышления.. Они могут помочь снизить риск человеческих ошибок. DSS, которые пытаются реализовать некоторые человеческие когнитивные функции принятия решений , называются интеллектуальными системами поддержки принятия решений (IDSS). С другой стороны, активный и интеллектуальный DSS - важный инструмент для проектирования сложных инженерных систем и управления крупными технологическими и бизнес-проектами.

Подводные камни группового обсуждения

Группы имеют большую информационную и мотивационные ресурсы, и, следовательно, обладают потенциалом превосходить людей. Однако они не всегда достигают этого потенциала. Группам часто не хватает надлежащих коммуникативных навыков. На стороне отправителя это означает, что членам группы может не хватать навыков, необходимых для четкого выражения. На стороне получателя это означает, что недопонимание может быть результатом ограничений обработки информации и неправильных привычек людей слушать. В случаях, когда один человек контролирует группу, это может помешать другим внести значимый вклад.

Также бывает, что группы иногда используют обсуждение, чтобы избежать, а не принять решение. Тактика избегания включает следующее:

Промедление: Замена высокоприоритетных задач задачами более низкого приоритета. Группа откладывает решение, а не изучает альтернативы и обсуждает их относительные достоинства.
Поддержка: Группа может быстро или произвольно сформулировать решение, не обдумывая все до конца. Затем они подкрепляют свое решение, преувеличивая благоприятные последствия решения и сводя к минимуму важность неблагоприятных последствий.
Отказ от ответственности: Группа делегирует решение подкомитету или распределяет ответственность по всей группе, тем самым избегая ответственности.
Пробираясь сквозь: Группа пытается решить проблему, рассматривая лишь очень узкий диапазон альтернатив, которые лишь незначительно отличаются от существующего выбора.
«Удовлетворяет»: Комбинация слов «удовлетворяет» и «достаточно». Члены принимают легкое решение с низким уровнем риска вместо поиска лучшего решения.
Тривиализация: Группа избегает решения больших проблем, сосредоточиваясь на незначительных проблемах.

Два основных " законы ", которым группы слишком часто подчиняются:

Закон Паркинсона: « Задача будет расширяться, чтобы заполнить время, доступное для ее выполнения ».
Закон тривиальности: « Количество времени a тратит группа на обсуждение вопроса обратно пропорционально последствиям проблемы ».. (Например, комитет обсуждает расходы в 20 миллионов долларов на 3 минуты и одну на 500 долларов на 15 минут.)

Неспособность обмен информацией: Исследование с использованием задачи скрытых профилей показывает, что отсутствие обмена информацией является распространенной проблемой при групповом принятии решений. Это происходит, когда определенные члены группы имеют информацию, которая не известна всем членам группы. Если бы все участники объединили всю свою информацию, у них было бы больше шансов принять оптимальное решение. Но если люди не делятся всей своей информацией, группа может принять неоптимальное решение. Стассер и Титус показали, что частичный обмен информацией может привести к неправильному решению. И Лу и Юань обнаружили, что вероятность правильного ответа на проблему в группах в восемь раз выше, когда у всех членов группы была вся информация, а не когда некоторая информация была известна только избранным членам группы.

Когнитивные ограничения и последующая ошибка

Лица, принимающие групповые решения, часто действуют в условиях значительных когнитивных требований. В результате когнитивные и мотивационные предубеждения часто могут отрицательно влиять на принятие групповых решений. Согласно Форсайту, существует три категории потенциальных предубеждений, жертвами которых может стать группа при принятии решений:

«Комиссионные грехи»

Злоупотребление, злоупотребление и / или несоответствие использование информации, в том числе:

стойкость убеждений: Группа использует в своих решениях информацию, которая уже была сочтена неточной.
Смещение невозвратных затрат: Группа остается приверженным определенному плану в первую очередь из-за инвестиций, уже сделанных в этот план, независимо от того, насколько неэффективным и / или неэффективным он мог стать.
Предвзятость вне доказательств: Группа, решившая использовать некоторую информацию, несмотря на то, что им сказали, что ее следует игнорировать.
Предвзятость в ретроспективе: Члены группы ошибочно переоценивают точность и / или актуальность своих прошлых знаний о данном исходе.

«Грехи бездействия»

Упущение полезной информации. Это может включать:

систематическая ошибка базовой оценки: Члены группы игнорируют имеющуюся у них информацию об основных тенденциях / тенденциях.
Фундаментальная ошибка атрибуции: Члены группы основывают свои решения на неточные оценки поведения людей, а именно переоценка внутренних факторов (например, личности) и недооценка внешних или контекстуальных факторов. (Примечание: это явление достоверно наблюдается в культурах индивидуализма, а не в культурах коллективизма.)

«Грехи неточности»

Слишком много полагаться на эвристику, которая упрощает сложные решения. Это может включать:

Эвристика доступности: Члены группы полагаются на информацию, которая легко доступна.
Конъюнктивное смещение: Когда группы не знают, что вероятность данного наступление события - это наименьшая верхняя граница вероятности того, что это событие и любое другое данное событие происходят вместе; таким образом, если вероятность второго события меньше единицы, возникновение пары всегда будет менее вероятным, чем одно только первое событие.
Эвристика репрезентативности: Члены группы слишком сильно полагаются на решения - создание факторов, которые кажутся значимыми, но на самом деле более или менее вводят в заблуждение.

См. также

Список литературы

^Ларсон, Джеймс Р. (2010). В поисках синергии в малых группах. Психология Press. ISBN 9780805859447.
^«Принятие решений и решение проблем». Институт управления чрезвычайными ситуациями FEMA.
^«Принятие решений и решение проблем». Институт управления чрезвычайными ситуациями FEMA.
^Московичи, Серж; Заваллони, Мариса (1969). «Группа как поляризатор взглядов». Журнал личности и социальной психологии. Американская психологическая ассоциация (APA). 12 (2): 125–135. doi : 10,1037 / h0027568. ISSN 1939-1315.
^ Дженис, Ирвинг Лестер (1972). Жертвы группового мышления: психологическое исследование внешнеполитических решений и фиаско. Бостон, Массачусетс: Компания Houghton Mifflin. ISBN 978-0-395-14002-4.
^Хаслам, С. Александр (24 мая 2004 г.). Психология в организациях. Лондон: SAGE Publications. п. 177. ISBN 978-0-7619-4231-3.
^ Хасти, Рид; Камеда, Тацуя (2005). «Надежная красота правил большинства в групповых решениях». Психологический обзор. 112 (2): 494–508. CiteSeerX 10.1.1.336.3389. doi : 10.1037 / 0033-295x.112.2.494. PMID 15783295.
^Дэвис, Джеймс Х.; и другие. (1988). «Влияние соломенных опросов на принятие решений группой: последовательность голосования, время и местное большинство». Журнал личности и социальной психологии. Американская психологическая ассоциация (APA). 55 (6): 918–926. doi : 10.1037 / 0022-3514.55.6.918. ISSN 1939-1315 гг..
^Камеда, Тацуя; и другие. (2002). «Анализ затрат и выгод социального / культурного обучения в нестационарной неопределенной среде». Эволюция и поведение человека. Elsevier BV. 23 (5): 373–393. DOI : 10.1016 / s1090-5138 (02) 00101-0. ISSN 1090-5138.
^ Форсайт, Д. Р. (2006). Принятие решений. В Форсайте, Д. Р., Групповая динамика (5-е изд.) (Стр. 317-349). Бельмонт: Калифорния, Уодсворт, Cengage Learning.
^Врум, Виктор Х. (2003). «Обучение менеджеров принятию решений и лидерству». Решение руководства. Изумруд. 41 (10): 968–978. doi : 10.1108 / 00251740310509490. ISSN 0025-1747.
^Reason, James (26 октября 1990 г.). Человеческая ошибка. Издательство Кембриджского университета. ISBN 978-1-139-45729-3.
^См., Например, «Подход к Intelligent Decision Advisor (IDA) для менеджеров по чрезвычайным ситуациям, 1999».
^См., Например, «Разработка решений, подход к реинжинирингу бизнес-процессов (BPR) в напряженной производственной и деловой среде».
^Брискин, Алан ; Калланан, Том; Эриксон, Шерил (март 2011). Сила коллективной мудрости и ловушка коллективной глупости. ReadHowYouWant.com. ISBN 978-1-4587-3224-8.
^Стассер, Гарольд; Титус, Уильям (1985). «Объединение нераспространенной информации при принятии групповых решений: выборка необъективной информации во время обсуждения». Журнал личности и социальной психологии. Американская психологическая ассоциация (APA). 48 (6): 1467–1478. doi : 10.1037 / 0022-3514.48.6.1467. ISSN 1939-1315.
^Лу, Ли; Юань, Ю. Конни; Маклеод, Поппи Лауретта (06.09.2011). «Двадцать пять лет скрытых профилей в процессе принятия решений группой». Обзор личности и социальной психологии. Публикации SAGE. 16 (1): 54–75. doi : 10.1177 / 1088868311417243. ISSN 1088-8683. PMID 21896790.
^Ли, Чен; Чен, Уцин (2006). «Культурные ограничения фундаментальной ошибки атрибуции». Достижения в психологической науке (на китайском языке). 14 (6): 938–943. ISSN 1671-3710.