Логотип Aamp;P, c.2008 г. | |
Последняя штаб-квартира Aamp;P в Монтвейле, Нью-Джерси. | |
Торговое наименование | Aamp;P |
---|---|
Раньше | Гилман и компания (1859–1869) |
Тип | Общественные |
Промышленность | Бакалея |
Основан | 17 февраля 1859 года в городе Нью-Йорк, штат Нью-Йорк, США. ( 1859-02-17) |
Учредители | Джордж Гилман Джордж Хантингтон Хартфорд |
Несуществующий | 30 ноября 2015 г. ( 2015-11-30) |
Судьба | Глава 11. Ликвидация банкротства. |
Штаб-квартира | Монтвейл, Нью-Джерси, нас |
Количество локаций | 15 709 на пике (1930 г.) 296 при ликвидации (2015 г.) |
Обслуживаемые области | США и Канада |
Количество работников | 28 500 (2015) |
Веб-сайт | aptea.com на Wayback Machine (архивировано 17 октября 2015 г.) |
Great Atlantic amp; Pacific Tea Company, более известный как A amp; P, была американская цепь из продуктовых магазинов, что с 1859 до 2015 С 1915 по 1975 год, A amp; P был крупнейшим продуктовых магазинов в Соединенных Штатах (и, до 1965 года, самый большой Любой розничный продавец в США).
Aamp;P считалась американской иконой, которая, согласно The Wall Street Journal, «была так же известна, как McDonald's или Google сегодня», и была « Walmart до Walmart». На пике своего развития в 1940-х годах на долю Aamp;P приходилось 10% общих расходов на продукты питания в США. Известная своими инновациями, компания Aamp;P и последовавшие за ней супермаркеты улучшили привычки питания, сделав доступным широкий ассортимент продуктов питания по гораздо более низким ценам. До 1982 года Aamp;P также была крупным производителем продуктов питания. В 1952 книгах, американский Капитализм, Джон Кеннет Гэлбрейт привел стратегию производства amp; P как классический пример компенсирующей силы, которая была хорошей альтернативой государственного контроля цен.
Основанная в 1859 году Джорджем Гилманом как "Gilman amp; Company", через несколько лет компания открыла небольшую сеть розничных магазинов чая и кофе в Нью-Йорке и вела деятельность по доставке товаров по почте в стране. К 1878 году компания выросла до 70 магазинов, когда Гилман передал управление Джорджу Хантингтону Хартфорду, который превратил Aamp;P в первую продуктовую сеть в стране. В 1900 году здесь работало почти 200 магазинов. После того, как Хартфорд приобрел собственность, Aamp;P резко выросла, представив в 1912 году концепцию магазинов эконом-класса, увеличившись до 1600 в 1915 году. После Первой мировой войны она добавила магазины, предлагающие мясо и продукты, одновременно расширив производство.
В 1930 году объем продаж Aamp;P, к тому времени крупнейшего в мире ритейлера, достиг 2,9 миллиарда долларов (44,9 миллиарда долларов сегодня) с 16 000 магазинами. В 1936 году компания приняла концепцию супермаркетов самообслуживания и к 1950 году открыла 4000 крупных магазинов (при этом постепенно свернув многие из своих небольших магазинов).
Спад компании Aamp;P начался в начале 1950-х годов, когда она не успевала за конкурентами, открывшими более крупные супермаркеты с более современными функциями, которые требовались покупателям. К 1970-м годам магазины Aamp;P устарели, и ее усилия по борьбе с высокими эксплуатационными расходами привели к плохому обслуживанию клиентов.
В 1975 году он нанял внешнее руководство, закрыл старые магазины и построил современные. Когда эти усилия не привели к успеху Aamp;P, наследники семьи Хартфордов и фонд Хартфордов, владевший большей частью акций, продали группе Tengelmann в Германии.
В 1981 году Aamp;P запустила вторую программу закрытия магазинов, финансируемую за счет избыточных активов пенсионного плана своих сотрудников, в результате чего корпорация сократилась до менее чем 1000 магазинов. План также закрыл производственные операции, кроме производства кофе.
Начиная с 1982 года, Aamp;P приобрела несколько сетей, которые продолжали работать под своими собственными именами, а не преобразовывались в Aamp;P. В то время как Aamp;P восстановила прибыльность в 1980-х годах, в 2002 году она работала с рекордными убытками из-за новой конкуренции, особенно со стороны Walmart. Aamp;P закрыла еще несколько магазинов, включая продажу своего крупного канадского подразделения. Aamp;P также выделила Eight O'Clock Coffee, последнее из своих производственных подразделений.
В 2007 году Aamp;P приобрела Pathmark, одного из своих крупнейших конкурентов, и Aamp;P снова стала крупнейшим оператором супермаркетов в районе Нью-Йорка. В то же время Tengelmann сократила свою долю до 38,5%, а частная инвестиционная компания Yucaipa, как основной акционер Pathmark, приобрела 27,5% акций Aamp;P.
После приобретения Pathmark с высокой долей заемных средств компания Aamp;P столкнулась с финансовыми трудностями из-за Великой рецессии и в 2010 году подала заявление о защите по главе 11 в Суд по делам о банкротстве США в Уайт-Плейнс, штат Нью-Йорк. К моменту подачи заявки Aamp;P перешла на 28-е место из числа крупнейших в стране продуктовых ритейлеров, а операции ограничивались северо-востоком.
В 2012 году Aamp;P вышла из банкротства, превратившись в частную компанию, поскольку Tengelmann прекратила свое владение и ненадолго вернулась к скромной прибыльности в 2013 и 2014 годах.
Aamp;P выставлялась на продажу в 2013 году, но не смогла найти подходящего покупателя. После объявления убытка в апреле 2015 года, 19 июля того же года он подал заявление о банкротстве во вторую очередь по главе 11. Все его супермаркеты были проданы или закрыты к 25 ноября 2015 года, и вскоре после этого последовало закрытие магазинов Best Cellars Wines and Spirits, которые были выставлены на аукцион в августе 2016 года.
Предшественник Aamp;P был основан в 1850-х годах Джорджем Гилманом (1826–1901) как Gilman amp; Company, чтобы продолжить дело своего отца по дублению кожи ; в 1858 году фирма располагалась по адресу 98 Gold Street на Манхэттене. Отец Гилмана умер в 1859 году, оставив сына богатым. В том же году Gilman amp; Company вышла на рынок чая и кофе с этой витрины. Один источник предполагает, что Гилман решил заняться более респектабельным бизнесом в свете своего богатства. В мае 1861 года Гилман передал кожевенное дело своему брату Уинтропу; Джордж перенес свой чайный бизнес на Фронт-стрит, 129. Изначально Gilman amp; Company была оптовиком. В начале 1863 года фирма стала розничным продавцом Great American Tea Company. Вскоре она открыла пять магазинов, переместив офис и склад на улицу Веси, 51.
Гилман оказался мастером в продвижении по службе; бизнес быстро расширился за счет рекламы низких цен. Фирма смогла предложить низкие цены, выступая как оптовик, так и розничный торговец. Гилман также построил общенациональный бизнес по доставке почтовых отправлений. К 1866 году фирма была оценена более чем в 1 миллион долларов. В 1869 г. была завершена трансконтинентальная железная дорога ; Гилман создал параллельную компанию Great Atlantic amp; Pacific Tea Company для продвижения новой на тот момент концепции расфасованного чая под названием Thea-Nector. Чайная компания продолжала использовать имя Great American для доставки по почте. В 1871, A amp; P представила еще одну концепцию, когда он предложил премии, такие как литография, Китай и изделия из стекла с покупкой кофе и / или чая в своих магазинах. Эти премии теперь являются коллекционными.
Джордж Хантингтон Хартфорд присоединился к Gilman amp; Company в качестве клерка, вероятно, в конце 1850-х годов; Позже Хартфорд был назначен бухгалтером, а затем кассиром в 1866 году. К 1871 году Хартфорд занимал руководящую должность и отвечал за расширение Aamp;P в Чикаго после большого пожара. Первый магазин Aamp;P за пределами Нью-Йорка открылся через несколько дней после катастрофы. Фирма быстро расширялась; в 1875 году у Aamp;P были магазины в 16 городах. В 1878 году Гилман оставил активное руководство фирмой Хартфорду. К тому времени у фирмы было 70 роскошно оборудованных магазинов и бизнес по доставке по почте с совокупным годовым объемом продаж в 1 миллион долларов.
Реклама Aamp;P 1888 года из путеводителя в Норфолке, штат Вирджиния, в котором перечислен ассортимент перевозимых предметов.Для увеличения доходов Конгресс повысил тарифы на чай и кофе. Прибыль от этих продуктов снизилась; около 1880 г. компания Aamp;P начала продавать сахар в своих магазинах. Компания продолжала агрессивный рост и к 1884 году открыла магазины на западе, в Канзас-Сити, и на юге, в Атланте. Компания также управляла вагонными маршрутами для обслуживания сельских клиентов. Примерно в это же время к фирме присоединились два сына Хартфорда, Джордж (1864–1957) и Джон (1872–1951). Согласно преданиям Aamp;P, Джордж убедил своего отца расширить линейку продуктов, включив в нее разрыхлитель марки Aamp;P. В течение следующего десятилетия компания добавила другие продукты под маркой Aamp;P, такие как сгущенное молоко, специи и масло. По мере расширения ассортимента чайная компания постепенно создавала первую продуктовую сеть. К 1900 году объем продаж фирмы в 198 магазинах, а также по доставке по почте и маршрутам вагонов составил 5 миллионов долларов. Однако другие продуктовые сети расширялись быстрее и покрывали свои территории, в то время как магазины чайной компании занимали гораздо большую территорию. Aamp;P быстро оказалась в невыгодном положении.
Объявление в газете Aamp;P из Нью-Йорка, 1922 год.В 1901 году Джордж Гилман умер без завещания, начав судебную тяжбу между своими многочисленными наследниками. Старший Хартфорд вступил в битву, заявив, что в 1878 году Гилман передал ему половину компании по неписаному соглашению о партнерстве. Доказательства, представленные суду, установили, что Хартфорд получал половину прибыли Aamp;P, начиная с 1878 года, и что договоры аренды компании заключались на его имя. Наследники поняли, что без Хартфорда фирма быстро станет убыточной. Поэтому в 1902 году они согласились на мировое соглашение, в котором должна была быть зарегистрирована компания Aamp;P с активами на 2,1 миллиона долларов.
По этому соглашению наследники Гилмана получили 1,25 миллиона долларов в виде привилегированных акций под 6%, в то время как Хартфорд получил 700 тысяч долларов в виде обыкновенных акций и оставшуюся часть привилегированных акций. Это дало Хартфорду контроль над голосующими акциями. За несколько лет Хартфорд смог выкупить привилегированные акции у наследников Гилмана. Aamp;P открывала в среднем один магазин каждые три недели. Девятиэтажный штаб и склад были построены в Джерси-Сити ; Позже он расширился, включив в него завод и пекарню.
К 1908 году Джордж Хартфорд-старший разделил управленческие обязанности между своими сыновьями: Джордж-младший контролировал финансы, а Джон руководил продажами и операциями. Сыновья руководили Aamp;P более 40 лет. Младший Хартфорд агрессивно продвигал бренд Aamp;P, резко увеличивая ассортимент продукции. Чтобы освободить место для новых предметов, Aamp;P заменила премиальные товары в магазине на зеленые марки Samp;H. К 1912 году корпорация управляла 400 магазинами и имела в среднем 22% валовой прибыли, что давало 2% прибыли.
Aamp;P's peddlers were also operating 5,000 rural routes in distinctive red-and-black wagons.
Цены на продукты питания были политическим вопросом на президентских выборах 1912 года после роста на 35% за 10 лет. Чтобы противостоять этой тенденции, некоторые сети экспериментировали с форматом без излишеств.
After long debate, the Hartfords agreed to John's proposal of experimenting with an economy store designed to operate at a 12% gross margin. Capitalized at only $3,000 including its initial inventory, the prototype economy store operated with only a manager, and without fancy fixtures. Within two months, weekly sales increased to $800 and the store achieved a 30% annual return on investment. Aamp;P quickly expanded the concept; by 1915 the chain operated 1,600 stores.
Стремительный рост Aamp;P создал проблемы с поставщиками. Cream of Wheat, крупнейший производитель продуктов для завтрака, потребовал, чтобы все розничные торговцы придерживались цены на хлопья за упаковку. Компания Aamp;P приобрела продукт оптом по цене 11 центов за коробку (на 3 цента меньше) и решила, что наценка в 1 цент подходит для ее формата экономичного магазина. Cream of Wheat прекратила поставки, и Aamp;P подала в суд. Судья окружного суда США Чарльз Хаф вынес решение против Aamp;P, заявив, что производитель может устанавливать розничные цены. В результате Aamp;P и другие крупные сети расширили производство частных брендов.
Хартфорд-старший умер в 1917 году; контроль над компанией перешел в доверительное управление с его сыновьями Джорджем, Эдвардом и Джоном в качестве доверенных лиц, полностью контролирующих его.
После Первой мировой войны Aamp;P быстро расширилась; в 1925 г. здесь действовал 13 961 магазин. В новых комбинированных магазинах было место для мяса, продуктов и молочных продуктов, а также традиционных продуктовых товаров. Продажи достигли 400 миллионов долларов, а прибыль - 10 миллионов долларов. Однако братья Хартфорд были обеспокоены тем, что валовая прибыль достигла 22%, чтобы покрыть более высокие затраты, и что сеть отказалась от своей низкозатратной дисциплины. В начале 1926 года братья обсудили ситуацию с руководством подразделения и запустили программу по снижению цен и улучшению контроля над расходами. В том году продажи выросли на 32%; Штаб-квартира Aamp;P переехала в новое здание Graybar, примыкающее к Центральному вокзалу.
В 1927 году Aamp;P основала канадское подразделение ; к 1929 году у нее было 200 магазинов в Онтарио и Квебеке. В 1930 году объем продаж 16 000 магазинов корпорации достиг 2,9 миллиарда долларов, в результате чего на долю продуктовых магазинов приходилось 25% в регионах ее деятельности и около 10% по всей стране. Таких результатов не добивалась ни одна розничная компания. Aamp;P была вдвое крупнее следующего по величине ритейлера Sears и в четыре раза больше бакалейщика Kroger. В отличие от большинства своих конкурентов, Aamp;P находилась в отличном положении, чтобы пережить Великую депрессию. Хартфорды построили свою сеть без займов; их низкая цена привела к еще более высоким продажам. С 1929 по 1932 год Aamp;P сообщила о рекордной прибыли после вычета налогов в размере 110 миллионов долларов, при этом каждый ребенок из Хартфорда зарабатывал более 5 миллионов долларов в год в виде дивидендов и капитала.
Успех Aamp;P вызвал негативную реакцию, которая угрожала уничтожить ее. Тысячи семейных продуктовых магазинов не могли сравниться с ценами Aamp;P. Хотя у мелких операторов было небольшое политическое влияние, их снабжали тысячи оптовых дистрибьюторов, которые имели значительное политическое влияние. Движение против сетевых магазинов набрало обороты в 1920-х годах, но усилилось во время Великой депрессии. В 1935 году конгрессмен из Техаса Райт Патман представил закон, который вводил федеральный налог на сетевые магазины. В случае принятия этот закон, вероятно, положил бы конец Aamp;P.
Хотя этот закон не был принят Конгрессом, в 1936 году Патман выступил спонсором Закона Робинсона-Патмана, который запрещал взимать разные цены с аналогичных клиентов; этот закон принят. Затем Патман вновь представил свой первый законопроект. Aamp;P сохранила лоббиста и отказалась от профсоюзов политически влиятельной Американской федерации труда. Джордж и Джон Хартфорд также предприняли необычный шаг, опубликовав открытое письмо, в котором указывалось, что закон приведет к увеличению цен на продукты питания. Затем общественное мнение повернулось против законопроекта, который был отклонен.
В 1930 году в Калифорнии открылся первый супермаркет. На Восточном побережье Майкл Дж. Каллен, бывший тогда сотрудником Aamp;P, открыл свой первый супермаркет King Kullen на Ямайке, Квинс. Два года спустя Big Bear открылась в Элизабет, штат Нью-Джерси, и быстро сравняла объем продаж с 100 Aamp;P. В 1933 году продажи Aamp;P упали на 19% до 820 миллионов долларов из-за конкуренции. После долгих споров братья Хартфорд решили открыть 100 супермаркетов, первый из которых был в Брэддоке, штат Пенсильвания. Новые магазины оказались очень успешными; в 1938 г. действовало 1100 супермаркетов. Сеть продолжала строить супермаркеты и постепенно отказываться от небольших магазинов, за исключением сильно урбанизированных районов; в 1950 году у Aamp;P было 4 000 супермаркетов и 500 магазинов поменьше. Продажи достигли 3,2 миллиарда долларов, а прибыль после налогообложения - 32 миллиона долларов.
Успех amp; P привлекла внимание президента Франклина Д. Рузвельта «s антимонопольном вождю, Турман Арнольда, который призвал расследовать amp; P конгрессменом Патман. В конце 1941 года, после Перл-Харбора, военные запретили антимонопольному отделу доступ ко многим крупным предприятиям из-за приоритетов обороны, оставив в качестве опции продуктовые магазины. В следующем году федеральный суд Далласа предъявил Aamp;P и ее руководителям высшего звена, включая братьев Хартфорд, уголовное обвинение в ограничении торговли. Однако в 1944 году прокуратура отозвала жалобу, понимая, что федеральный судья Далласа считает дело слабым.
В тот же день обвинения были предъявлены в Данвилле, штат Иллинойс, и переданы федеральному судье Уолтеру Линдли. Обвинение жаловалось, что у Aamp;P было несправедливое конкурентное преимущество, потому что его вертикальная интеграция, включая производство, складирование и розничную продажу, позволяла устанавливать более низкие цены. Прокуратура также жаловалась на то, что Aamp;P отказалась покупать продукты у розничных продавцов продуктов питания, которые настаивали на продаже через брокеров или отказывались предоставлять рекламные надбавки Aamp;P. Судьи утверждали, что, если их не остановить, Aamp;P станет монополистом. Aamp;P возражает, что ее доля продуктовых магазинов составляет всего около 15%, что намного меньше, чем у лидеров в других отраслях. Судья Линдли согласился с правительством, оштрафовав каждого обвиняемого на 10 000 долларов.
В 1949 году Апелляционный суд США поддержал решение Линдли; Aamp;P решила больше не подавать апелляцию. В сентябре антимонопольное управление обратилось в суд с просьбой о выделении производственных операций Aamp;P и разделении розничных операций Aamp;P на семь независимых компаний. Тысячи писем хлынули в Министерство юстиции в поддержку Aamp;P; Братья Хартфорд дали обширные интервью Time, которые поместили их на обложку журнала от 13 ноября 1950 года. Time писал, что после General Motors Aamp;P продала больше товаров, чем любой другой розничный торговец в мире. Были процитированы слова Джона: «Я не знаю ни одного бакалейщика, который хотел бы оставаться маленьким... Я не понимаю, как любой бизнесмен может ограничить свой рост и остаться здоровым». Дело затянулось в дружественной к бизнесу администрации Эйзенхауэра. В конце 1953 года правительство согласилось отказаться от требований о роспуске Aamp;P, если оно закроет свою брокерскую фирму, которая также поставляла продукцию конкурентам.
В борьбе с антимонопольными исками Aamp;P также подчеркнула значительное влияние своей деятельности на общественное благосостояние, которое было признано наследием Джорджа Хартфорда-старшего и его сыновей. Концепции, впервые разработанные и усовершенствованные Хартфордс и их конкурентами, позволили населению наслаждаться более здоровым питанием по более низкой цене. В 1950 году средний американец потреблял на 10 процентов больше еды, чем в 1930 году, причем более бедные домохозяйства наслаждались особенно важным улучшением качества потребляемых продуктов. Джон Кеннет Гэлбрейт поддержал это утверждение в своей книге 1952 года « Американский капитализм», цитируя Aamp;P в качестве примера уравновешивающей силы. В подтверждение своего тезиса он обсудил исследование Aamp;P 1937 года возможности открытия завода по производству кукурузных хлопьев. Сама возможность того, что Aamp;P будет производить кукурузные хлопья, вынудила существующих производителей кукурузных хлопьев снизить цены на 10%.
В 1951 году Джон Хартфорд умер в Крайслер-билдинг после возвращения с заседания совета директоров автопроизводителя. Джордж остался председателем и казначеем Aamp;P, назначив ее новым президентом давнего секретаря корпорации Ральфа Бургера. Хотя Бургер начал работать в Aamp;P в 1910 году в качестве клерка в Гленс-Фоллс, штат Нью-Йорк, он был штатным сотрудником, которому не хватало навыков стратегического маркетинга Джона Хартфорда. Под управлением Burger Aamp;P продолжала сообщать о рекордных продажах и работала с расходами в размере 12,6% от продаж при среднем показателе по отрасли 15%.
Бургер был также президентом Фонда Джона А. Хартфорда, основанного сыновьями Джоном и Джорджем в 1929 году, обеспечив контроль Бургера над Aamp;P после смерти Джорджа в 1957 году. Доверие Джорджа было расторгнуто; акции начали продаваться на Нью-Йоркской фондовой бирже (под символом GAP) по цене 59 долларов за акцию. Впервые Aamp;P избрала в свой совет шесть внешних директоров. В конце 1961 года акции Aamp;P достигли пика в 70 долларов.
Семена 35-летнего падения Aamp;P от крупнейшего продуктового магазина страны до банкротства (а затем и ликвидации) были посеяны в 1950-х годах:
Ральф Бургер попытался повернуть вспять снижение тоннажа, повторно представив торговые марки, создав клетчатые марки Aamp;P. Однако к концу 1962 года первоначальная прибыль от продаж испарилась, и шесть внешних директоров пригрозили уйти в отставку, если Бургер не уйдет на пенсию. Когда Бургер ушел в мае 1963 года, его акции торговались по 30 долларов. На смену Бургеру пришла череда президентов, которые не смогли остановить нисходящую спираль. В 1971 году правление перешло к Уильяму Дж. Кейну, который присоединился к Aamp;P в 1934 году в качестве штатного продавца в магазине. Кейн считал, что Aamp;P можно изменить, сосредоточив внимание на основных операциях магазина, включая чистоту, доступность товаров, обслуживание клиентов и вежливость.
Когда его программа застопорилась, Кейн реализовал стратегию значительного снижения цен, преобразовав Aamp;P в концепцию складского магазина, которая стала известна как WEO Warehouse Economy Outlet (или «Там, где зародилась экономика»). Проблема заключалась в том, что большинство Aamp;P были недостаточно большими для правильной реализации программы; убытки быстро росли. В начале 1973 года цена акций упала до 17 долларов, и Чарльз Бладорн из Gulf + Western сделал тендерное предложение по цене 20 долларов за акцию. Кейн отклонил предложение, хотя некоторые акционеры сочли предложение привлекательным, учитывая продолжающиеся трудности Aamp;P. Компания Aamp;P покинула Калифорнию и штат Вашингтон в 1971 и 1974 годах соответственно, сделав Миссури своей самой западной границей. В 1974 году корпорация также покинула свою давнюю штаб-квартиру в Graybar Building, переехав в Монтвейл, штат Нью-Джерси.
В феврале 1975 года Aamp;P рассмотрела план Booz Allen Hamilton по закрытию 36% из 3468 магазинов. Кейн согласился уйти в отставку, и его заменил Джонатан Скотт, 44-летний президент Albertsons. При Скотте Aamp;P закрыла 1500 магазинов за три года, уменьшившись до 1978 единиц. Скотт нанял множество руководителей со стороны и передал власть на региональный уровень. За первые три года работы Aamp;P построила 300 супермаркетов площадью от 23000 квадратных футов (2100 м 2) до 32 000 квадратных футов (3000 м 2), а также свои первые комбинированные продуктовые и аптечные магазины площадью 40 000 квадратных футов (3700 м 2) под землей. Название торговой марки Aamp;P Family. Первый Family Mart открылся в Гринвилле, Южная Каролина, как The Family Mart в 1977 году.
Сеть Family Mart состояла в основном из магазинов площадью 40 000–55 000 квадратных футов (3 700–5 100 м 2) и была одним из первых магазинов Aamp;P, в которых были представлены супермаркет с полным спектром услуг и аптека. Скотт продолжил усилия Кейна по улучшению основных операций магазина (включая чистоту и обслуживание клиентов), организовав обширную программу обучения. Еженедельные продажи в каждом магазине увеличились с 37 000 долларов в 1974 году до более 70 000 долларов в 1976 году, при этом общий объем продаж увеличился с 6,4 до 7,2 млрд долларов, несмотря на закрытие. Реорганизовано и производство. Хотя первоначальные результаты были многообещающими, к 1978 году прибыль Aamp;P начала снижаться из-за экономических условий, вызванных высокой инфляцией.
Логотип Aamp;P Sunrise, 1976-2005 гг.Когда цена акций упала до 7 долларов, Фонд Джона А. Хартфорда наконец пришел к выводу, что он больше не может ждать улучшения. Заинтересованность выразила Эриван Хауб, владелец немецкой Tengelmann Group. Родившийся в 1930 году, Хауб изучал розничную торговлю в США после Второй мировой войны и превратил продуктовый бизнес своей семьи в сеть из 2000 магазинов с годовым объемом продаж, эквивалентным 2 миллиардам долларов. Хотя у него все еще есть дом в Германии, его дети родились в Соединенных Штатах.
Хауб согласился заплатить 7,375 доллара за акцию за 42% акций Aamp;P. Хауб также потихоньку купил другие акции, пока в феврале 1981 года он не стал владеть 50,3%. Скотт не продлевал свой пятилетний контракт; Хауб нанял Джеймса Вуда на должность председателя. Вуд, англичанин, ровесник Хауба, ранее руководил сетью супермаркетов American Grand Union. Многие руководители, нанятые Скоттом, покинули Aamp;P; их заменили соратники Вуда из Гранд Юнион.
В Германии Tengelmann добился значительного успеха с магазинами Plus ; они были небольшими единицами, предлагавшими недорогие продукты под собственной торговой маркой, а также ограниченный ассортимент мяса и продуктов. Aamp;P открыла несколько подразделений магазинов Plus в США, чтобы воспользоваться производственными предприятиями Aamp;P и многочисленными небольшими магазинами. Однако эта концепция не смогла привлечь американских клиентов, которых привлекли другие сети, предлагающие низкие цены на национальные бренды.
Джеймс Вуд понял, что необходима еще одна масштабная программа закрытия магазинов, чтобы изменить положение Aamp;P. В октябре 1981 года он объявил, что сократится до 1000 магазинов и закроет подразделение в Чикаго. Согласно плану, Aamp;P также закрыла свою большую производственную группу, за исключением четырех складов кофе. Для финансирования этой программы Aamp;P планировала прекратить действие своего пенсионного плана вне профсоюзов, используя излишек в 200 миллионов долларов. Обязательства по плану покрывались аннуитетами, которые стоили всего около 130 миллионов долларов из-за тогдашних высоких процентных ставок. На сотрудников Aamp;P, не являющихся членами профсоюзов, был выплачен установленный взнос 401 (k).
Уильям Уолш, недавно вышедший на пенсию исполнительный директор, подал коллективный иск, который в конечном итоге был урегулирован путем увеличения суммы аннуитетов. Aamp;P по-прежнему реализовала более 200 миллионов долларов и не была обязана платить налоги из-за налоговых убытков, перенесенных из предыдущих программ закрытия. Подразделение в Филадельфии также должно было закрыться, если профсоюзы не согласятся на уступки. Когда профсоюзы отказались, Aamp;P приступила к реализации плана. Профсоюзы предлагали купить магазины, но поняли, что у них нет необходимого капитала. В качестве альтернативы профсоюзы согласились на соглашение о разделе прибыли, если Aamp;P создаст новую дочернюю компанию и будет действовать под другим названием. Новый баннер « Super Fresh » оказался прибыльным. Компания Aamp;P поняла, что ее название не было тем активом, которым она была раньше.
Aamp;P Fresh Midland Park, Нью-Джерси : построенный в начале 2000-х годов, он стал ACME в 2015 году в связи с ликвидацией Aamp;P.Aamp;P начала приобретать магазины других сетей. В 1982 году Stop amp; Shop покинула Нью-Джерси и не возвращалась почти 20 лет. Aamp;P приобрела большинство этих магазинов, чтобы заменить устаревшие. В 1983 году Aamp;P купила у BATUS базирующуюся в Висконсине Kohl's Food Stores (которая была частью сети универмагов Kohl ), что позволило Aamp;P вернуться в Висконсин и Иллинойс. В 1984 году, A amp; P приобрел буфетная Pride «s Richmond, Virginia подразделение. В следующем году Aamp;P усилила свое прибыльное канадское подразделение, закрыв магазины в Квебеке и купив Dominion Stores в Онтарио. В США компания Aamp;P начала строительство более крупных супермаркетов площадью 4000 квадратных футов (4000 м 2), известных как Aamp;P Future Stores.
В 1986 году Aamp;P приобрела Waldbaum's (с магазинами на юге Нью-Йорка и юге Новой Англии) и Food Emporium, последнюю из престижных сетей в Нью-Йорке. В 1989 году Aamp;P приобрела фермера Джека из Мичигана ; Кроме того, Aamp;P пыталась выйти в Европу, безуспешно подавая торги на Gateway Corporation (тогда третья по величине сеть продуктовых магазинов Соединенного Королевства), хотя они действительно открывали магазины в Нидерландах, которыми они управляли до конца 2000-х годов. В конце десятилетия Aamp;P сообщила о прибыли в 1,3% (по сравнению со средним показателем по отрасли в 1,04%) при продажах в 11 миллиардов долларов.
В начале 1990-х Aamp;P снова начала бороться из-за экономики и новой конкуренции, особенно из-за Walmart. В 1992 году продажи Aamp;P упали до 1,1 миллиарда долларов; убыток составил 189 миллионов долларов. Aamp;P отреагировала усилением своей программы под собственной торговой маркой и капитальным ремонтом оставшихся подразделений в США. Большинство магазинов площадью менее 40 000 квадратных футов (4 000 м 2) были расширены, закрыты или заменены на единицы от 50 000 квадратных футов (5 000 м 2) до 80 000 квадратных футов (7 000 м 2). Новые магазины включали аптеки, более крупные пекарни и товары широкого потребления.
Aamp;P продолжала страдать на юге и покинула большую часть региона, уехав из Алабамы, Флориды, Джорджии, Кентукки, Каролины, Теннесси и Вирджинии. Большинство этих магазинов было продано Крогеру. В результате Aamp;P сократилось до четырех регионов: Северо-Востока, Среднего Запада (Мичиган и Висконсин), Нового Орлеана и Онтарио. Чтобы укрепить подразделение в Новом Орлеане, Aamp;P приобрела шесть супермаркетов Schwegmann ; однако теперь Aamp;P сократилось до 600 магазинов. Кристиан В.Е. Хауб, младший сын Эривана, стал со-генеральным директором в 1994 году и генеральным директором в 1997 году, когда Вуд ушел с этой должности. В 2001 году Вуд также ушел с поста председателя совета директоров, и Хауб также принял этот титул.
В масштабах всей страны Walmart занял доминирующее положение в продуктовой отрасли, что вынудило большую часть конкурентов сократиться, хотя в основном северо-восточном регионе Aamp;P Walmart все еще не стал крупным конкурентом продуктовых магазинов. В 2003 году, объявив о своих крупнейших убытках, Aamp;P закрыла продовольственные магазины Kohl's и оставшиеся магазины Aamp;P в Вермонте и Нью-Гэмпшире, сократив количество магазинов до чуть более 500. Также в 2003 году Aamp;P отделила подразделение Eight O'Clock Coffee (последнее производственное предприятие) компании Gryphon Investors за 107 миллионов долларов. (В 2006 году Gryphon продал Eight O'Clock Coffee компании Tata Global Beverages за 220 миллионов долларов).
В 2005 году Aamp;P продала свое канадское подразделение с 237 магазинами (состоящее из магазинов Aamp;P, Dominion, Ultra Food и аптек, а также подразделений Canadian Food Basics ) компании Metro Inc., расположенной в Монреале, за 1,7 млрд канадских долларов наличными плюс акции компании. Метро. К 2009 году название Aamp;P исчезло из этих магазинов. В 2007 году Aamp;P закрыла свое подразделение в Новом Орлеане, ограничив присутствие Aamp;P северо-востоком. Также в 2007 году Aamp;P приобрела Pathmark, давнего конкурента на северо-востоке, за 1,4 миллиарда долларов.
Это позволило Aamp;P восстановить свои позиции в качестве крупнейшего продуктового ритейлера в районе Нью-Йорка и второго по величине в районе Филадельфии. Однако Федеральная торговая комиссия заявила, что в результате приобретения Aamp;P станет монополистом в некоторых частях Лонг-Айленда и Статен-Айленда. В рамках соглашения с FTC корпорация была вынуждена продать некоторые марки Waldbaum и Pathmark.
Когда в 2009 году компания Aamp;P отметила свое 150-летие, она заняла лишь 21-е место в рейтинге Supermarket News из 75 ведущих продуктовых ритейлеров Северной Америки на основе расчетных продаж в 2008 финансовом году в 9,6 миллиарда долларов США. Tengelmann владел примерно 38,5% акций Aamp;P, Yucaipa - 27,5%; остальная часть принадлежала отдельным акционерам и группам инвесторов. Кристиан Хауб был председателем. Эрик Клаус, тогдашний президент и генеральный директор, покинул Aamp;P, и эти обязанности взял на себя Сэм Мартин.
Год | Кол-во магазинов |
---|---|
1863 г. | 5 |
1878 г. | 70 |
1900 г. | 400 |
1915 г. | 1,600 |
1930 г. | 15,709 |
1950 | 4,500 |
1970 г. | 4 000 |
1980 г. | 2 000 |
1990 г. | 1,000 |
2000 г. | 600 |
2010 г. | 395 |
2015 г. | 296 |
Все магазины были закрыты до 25 ноября 2015 года. |
Спад 2008 хит много супермаркетов, как клиенты мигрировали дисконтных рынки в еще большем количестве. Особенно сильно пострадала компания Aamp;P из-за увеличения долгового бремени, необходимого для завершения покупки Pathmark. В июне 2010 года Aamp;P перестала платить 150 миллионов долларов за аренду закрытых магазинов Farmer Jack. В августе Aamp;P объявила, что закроет еще 25 магазинов в Коннектикуте, Мэриленде, Нью-Джерси, Нью-Йорке и Пенсильвании: 13 Pathmarks, 6 Aamp;P, 2 Waldbaum's и 4 Super Fresh. В сентябре, A amp; P объявил о продаже семь магазинов Коннектикута Big Y.
10 декабря 2010 г. появились слухи о банкротстве; Акции Aamp;P упали с более чем 3 долларов за акцию до уровня ниже 1 доллара, прежде чем торги были остановлены. Два дня спустя Aamp;P объявила о банкротстве по главе 11. Согласно документам, представленным в суд по делам о банкротстве США в Уайт-Плейнс, штат Нью-Йорк, компания Aamp;P перечислила активы на сумму более 2,5 млрд долларов США и задолженность на сумму 3,2 млрд долларов США.
После подачи заявки Aamp;P продолжала работать (с измененным символом акций на GAPTQ), пока разрабатывала план реорганизации. В ноябре 2011 года корпорация объявила о заключении соглашения о получении долга и долевого финансирования на сумму 490 миллионов долларов от Yucaipa, Mount Kellett Capital Management и инвестиционных фондов, управляемых Goldman Sachs Asset Management. Соглашение позволило Aamp;P завершить реструктуризацию и выйти из группы 11 как частное предприятие в начале 2012 года. В это время Кристиан Хауб покинул Aamp;P, а Tengelmann списал с его бухгалтерских книг оставшийся капитал.
Aamp;P ненадолго вернулась к умеренной прибыльности, сократив расходы в оставшихся магазинах, хотя расходы покупателей еще больше снизились. В 2013 году на продажу выставили снова компанию Aamp;P, но не смогла найти подходящего покупателя. В январе 2014 года Сэм Мартин подал в отставку. В марте Пол Герц был назначен генеральным директором и президентом, поскольку компания вышла на уровень безубыточности. 15 января 2015 года отраслевое издание Supermarket News сообщило, что Aamp;P все еще продается.
Ходили слухи о нескольких заинтересованных сторонах, в том числе Cerberus, все еще владеющих активами Albertsons. Однако подходящих предложений не поступало. В мае появились слухи, что у Aamp;P больше финансовых проблем, поскольку она объявила об огромных убытках (в апреле) за предыдущий год, потеряв больше бизнеса из-за более управляемой конкуренции. Поскольку клиенты держались в стороне, Aamp;P подумала о второй заявке о банкротстве менее чем за пять лет.
Ходили слухи, что Aamp;P будет продавать все магазины на расстоянии более 40 миль от своих корпоративных офисов, в результате чего компания сократится до примерно 100 магазинов. По другим слухам, компания продаст все свои магазины. Также появились слухи о банкротстве и полной ликвидации по главе 7 с продажей компании по частям, а также о банкротстве по главе 11 с продажей по частям. Компания оставалась на продажу в целом, не получая заявок ни на один из ее магазинов. Были изучены другие альтернативы, в том числе продажа других активов.
19 июля 2015 года Aamp;P подала заявление о защите от банкротства согласно главе 11, немедленно закрыв 25 неэффективных магазинов. На следующий день Aamp;P объявила, что 76 ее магазинов (включая единицы Super Fresh и Pathmark, а также одну единицу Food Emporium) были проданы Альбертсонсу (владельцу Acme Markets из Филадельфии). Stop amp; Shop приобрела 25 квартир, в основном Pathmarks в Нью-Йорке; Округа Нассау и Саффолк. Key Food кооперативное приобрел 23 единицы, в основном в Нью - Йорке, в том числе всех остальных Basics еды и еда Emporium магазинов.
Мортон Уильямс приобрел два магазина Food Emporium на Манхэттене, а Wakefern Food Corporation, кооператив, управляющий ShopRite и PriceRite, приобрел 12 магазинов, в том числе 9 магазинов Pathmark. Местные бакалейные лавки также приобретали единицы через продажи или аукционы. К 25 ноября (канун Дня благодарения) все супермаркеты были закрыты. Последняя оставшаяся часть Aamp;P, Best Cellars at Aamp;P, была продана с аукциона летом 2016 года, при этом было продано 11 магазинов (ни один из них не является действующим предприятием) и 6 договоров аренды были отклонены.
Историческое общество Aamp;P описывает ранние магазины как «великолепные торговые центры», выкрашенные в киноварь и снабженные большим газовым фонарем T. Интерьеры включали хрустальные люстры, оловянные потолки и стены с китайскими панелями с позолоченными краями. Клерк стоял за длинной стойкой, чтобы обслуживать клиентов (самообслуживание не было распространено до 1930-х годов), а касса имела форму пагоды. Когда Aamp;P начала предлагать премиальные товары, стена напротив прилавка была оборудована большими полками для демонстрации подарков.
После того, как Джон Хартфорд стал ответственным за маркетинг в 1900-х годах, Aamp;P начала предлагать зеленые марки Samp;H, чтобы освободить место для расширенной линейки продуктов, доступных в магазинах. Экономичные магазины, разработанные Джоном Хартфордом в 1912 году, устранили излишества. Как правило, 600 квадратных футы (56 м 2), эти магазины были оснащены основным стеллажом и небольшой ледяной коробкой. Aamp;P соглашалась только на краткосрочную аренду, чтобы быстро закрыть убыточные магазины.
В начале 1920-х годов Aamp;P открыла комбинированные продуктовые / мясные / овощные магазины, которые в 1930-х годах превратились в супермаркеты. В среднем каждый супермаркет заменил шесть старых комбинированных магазинов. Политика Aamp;P заключалась только в краткосрочной аренде, что привело к различиям в дизайне магазинов до 1950-х годов. В середине 20-го века магазины Aamp;P были значительно меньше по размеру, чем магазины других сетей. Еще в 1971 году половина магазинов Aamp;P была менее 8000 квадратных футов (740 м 2).
В эпоху Скотта дизайн магазинов модернизировался и контролировался из штаб-квартиры. Компания Aamp;P разработала четыре прототипа разного размера: 23 000 квадратных футов (2100 м 2), 28 000 квадратных футов (2600 м 2), 30 000 квадратных футов (2800 м 2) и 32 000 квадратных футов (3000 м 2). Магазины Family Mart представляли собой комбинированные продуктовые / аптечные единицы с торговой площадью 40 000 квадратных футов (3700 м 2).
В эпоху Вуда компания Aamp;P разработала концепцию «Futurestore»; В этих супермаркетах использовался черно-белый декор. Family Mart послужит испытательной площадкой для концептуального дизайна.
Futurestore был одной из двух концепций, запущенных Aamp;P в 1980-х годах (другой - Sav-A-Center, также не существующий). Первый супермаркет Futurestore был в районе Нового Орлеана в 1984 году, где Aamp;P преобразовала два приобретенных магазина Kroger. Первое преобразование Aamp;P в формат Futurestore произошло в Нью-Джерси в 1985 году.
Концепция Futurestore распространилась на магазины Aamp;P на юго-востоке США, а также на их традиционный Среднеатлантический регион (работающий в районе Филадельфии под названием Super Fresh ), но в конце 1980-х все Futurestores были переименованы или закрыты.
Как и его дочерний супермаркет Sav-A-Center, Aamp;P Futurestore отличался особенностями и цветовой гаммой. Интерьер Futurestore был черно-белым, по сравнению с зелено-белым в магазинах Sav-A-Center. У большинства Futurestores также была витрина со стеклянным атриумом. Кроме того, на вывесках Futurestore использовались пиктограммы, похожие на значки европейских супермаркетов.
Futurestores, как правило, предлагали новейшие товары для гурманов и электронные услуги в престижных районах. Удобства Futurestore были больше ориентированы на гурманов и деликатесов, чем в традиционных супермаркетах Aamp;P или Sav-A-Center. В Futurestores также было больше современного оборудования и оборудования, чем у Aamp;P в то время.
Поскольку эта концепция так и не была принята для широкого распространения, Aamp;P отказалась от фирменной таблички Futurestore, закрыв некоторые магазины и преобразовав другие в Aamp;P или Sav-A-Center. Многие клиенты считали, что Futurestore не обладал таким же умением, как другие высококлассные розничные магазины продуктов питания, которые не только предлагали больше изысканных продуктов, но также готовили и доставляли их. Однако Aamp;P не сразу изменила интерьер Futurestores, в отличие от своих Sav-A-Center, после того, как в 1990-х годах компания Aamp;P начала переименовывать их в Aamp;P Food Markets.
В середине 1990-х Aamp;P начала добавлять аптеки, концентрируясь на строительстве единиц от 45 000 квадратных футов (4200 м 2) до 65 000 квадратных футов (6000 м 2).
В начале 1980-х годов обсуждалась возможность открытия магазина Aamp;P в Саудовской Аравии. из-за бурного роста нефтяной промышленности в то время. В марте 2018 года Aamp;P Preservation сообщила, что Aamp;P действительно открыла магазин в Саудовской Аравии, в Эр-Рияде. Представитель Tenglemann Петра Чех говорит, что это имя было лицензировано саудовским операторам. Скорее всего, магазин был преобразован в саудовскую версию Safeway.
На протяжении большей части своей истории Aamp;P управляла своими магазинами под этим именем. Ситуация изменилась в эпоху Скотта и Вуда, когда Aamp;P создала цепочки или использовала оригинальные названия приобретенных цепочек. Ниже представлены розничные операции Aamp;P под другим названием:
Когда была основана компания Aamp;P, брендовых продуктов питания не существовало, и розничные торговцы продавали продукты питания оптом. В 1870 году компания стала одной из первых, кто начал продавать фасованные фирменные продукты питания, представив чай марки «Thea-Necter». В 1885 году на контейнерах для разрыхлителей появилось название «Aamp;P». Также в 1880-х годах компания приняла название «Eight-O'Clock» для своего кофе. Когда в 1907 году Aamp;P переместила свою штаб-квартиру в Джерси-Сити, штат Нью-Джерси, она включала в себя пекарню и обжарку кофе.
Развитие Aamp;P до одного из крупнейших производителей продуктов питания в стране стало результатом судебного решения 1915 года по делу « Пшеничное масло», которое подтвердило право производителя устанавливать розничные цены. Чтобы удержать цены на низком уровне, Aamp;P делает упор на товары под частными торговыми марками. К 1962 году компания Aamp;P управляла 67 заводами, прежде чем объединить многие из них в предприятие Horseheads площадью 1,5 миллиона квадратных футов, которое стало крупнейшим в мире заводом по производству продуктов питания под одной крышей. Еще в 1977 году на долю частных торговых марок приходилось 25% продаж Aamp;P, при этом продукция, производимая Aamp;P, составляла более 40% от этого общего объема. В том году производство Aamp;P сообщило о продажах на своих 23 заводах в размере 750 миллионов долларов (что само по себе поставило бы производственную группу Aamp;P примерно на 350 место в Fortune 500).
До создания объединенной производственной группы в 1975 году производственная деятельность корпорации осуществлялась четырьмя отдельными подразделениями:
В середине 1990-х Aamp;P представила новый упрощенный бренд магазина под названием America's Choice, который просуществовал до упадка сети в 2015 году. (В Канаде бренд назывался Master Choice. Этот же бренд использовался для деликатесов Aamp;P. Магазины США)
В 2008 и 2009 годах корпорация добавила экологически чистый бренд Green Way, бренд Gourmet Food Emporium Trading Company и недорогую альтернативу Food Basics.
То, что стало женским днем, было начато Aamp;P в 1931 году как бесплатная брошюра с меню. В 1937 году он был расширен до журнала, который продавался исключительно в магазинах Aamp;P по 5 центов. Тираж составил 3 миллиона в 1944 году и 4 миллиона к 1958 году, когда журнал был продан Fawcett Publications.