Войти
A плоская организация (также известная как горизонтальная организация ) имеет организационную структуру с несколькими уровнями среднего управления или без них. между сотрудниками и руководителями. Под структурой организации понимается характер распределения подразделений и позиций внутри нее, а также характер отношений между этими подразделениями и должностями. Высокие и плоские организации различаются в зависимости от того, сколько уровней управления присутствует в организации и какой контроль наделены менеджерами.
Преобразование высоко иерархической организации в плоскую организацию известно как отсрочка.
В плоских организациях количество людей, непосредственно контролируемых каждым менеджером, велико, а количество людей в цепочке подчинения выше одного - мало. Менеджер в плоской организации несет больше ответственности, чем менеджер в высокой организации, потому что непосредственно ниже находится большее количество людей, которые зависят от направления, помощи и поддержки. Более того, менеджеры в плоской организации меньше полагаются на руководство со стороны начальства, потому что количество начальников над менеджером ограничено.
Эмпирические данные Гизелли и Джонсона показывают, что степень независимости менеджеров В плоских организациях, обладающих в результате плоской организационной структурой, удовлетворяются многие их потребности с точки зрения автономии и самореализации. Идея плоских организаций заключается в том, что хорошо обученные сотрудники будут более продуктивными, если они будут более непосредственно вовлечены в процесс принятия решений, а не под непосредственным контролем много уровней управления.
Такая структура обычно возможна только в небольших организациях или отдельных подразделениях в более крупных организациях. Достигнув критического размера, организации могут сохранить оптимизированную структуру, но не могут поддерживать полностью плоские отношения между менеджером и персоналом, не влияя на продуктивность. Некоторые финансовые обязанности также могут потребовать более традиционной структуры. Компании не нужно будет повышать зарплату или продвигаться по службе в зависимости от продолжительности службы, а от повышения производительности. Также исключение определенных отделов из фонда заработной платы означает экономию денег. Некоторые компании предполагают, что плоские организации становятся более традиционно иерархическими, когда начинают ориентироваться на производительность.
Плоская организационная модель способствует вовлечению сотрудников через децентрализованный процесс принятия решений. Повышая уровень ответственности базовых сотрудников и устраняя уровни среднего менеджмента, комментарии и отзывы быстрее достигают всего персонала, участвующего в принятии решений. Ожидаемая реакция на отзывы клиентов становится более быстрой.
«Сильная форма» плоской организации - это организация, в которой вообще отсутствует менеджмент среднего звена. Очень малым предприятиям может не хватать менеджеров среднего звена, потому что их слишком мало, чтобы оправдать наем менеджеров среднего звена; в организациях этого типа владелец бизнеса или генеральный директор может выполнять некоторые функции, выполняемые менеджерами среднего звена в более крупных организациях.
Однако некоторые организации не берут на себя менеджеров среднего звена, даже когда они становятся крупнее, и остаются крайне плоскими.
Организация, в которой есть самоуправляемые команды, которые организуют свою собственную работу без необходимости в менеджере среднего звена или руководителе над командой, может соответствовать или близко приближаться к этой модели. Хотя менеджер в самоуправляющихся командах определяет общую цель или цель команды, но команда свободна управлять методами достижения этой цели. Это может вызвать конфликт с людьми, карьерный ожидаемый путь которых включает повышение, которое может быть недоступно в организации из-за ее плоской структуры. Однако могут быть доступны альтернативные «горизонтальные» карьерные пути, такие как развитие более глубокого опыта в роли или овладение ремеслом и / или получение повышения заработной платы за лояльность.
Отсутствие менеджеров среднего звена не препятствует принятию и сохранению обязательных рабочих процедур, включая процедуры обеспечения качества. Однако из-за того, что значительная ответственность возлагается на самих членов команды, если команда коллективно приходит к мнению, что процедуры, которым она следует, устарели или могут быть улучшены, она может их изменить. Такие изменения в некоторых случаях могут потребовать одобрения исполнительного руководства и / или клиентов (рассмотрим, например, цифровое агентство, создающее индивидуальные веб-сайты для корпоративных клиентов). Если исполнительное руководство не участвует в принятии решения или просто штампует его, это может быть примером принятия решений консенсусом или демократии на рабочем месте на уровне команды - или группа команд, если в принятии решения участвуют несколько команд.
Ярким примером компании с самоуправляемыми командами является Valve, у которой также есть сменяющиеся, а не постоянные руководители команд, которые Valve называет «участниками группы», признавая факт что индивидуальный вклад и лидерство в Valve образуют спектр, а не бинарную дихотомию. Обычно срок действия группового участника в Valve составляет не более одного проекта, после чего они (добровольно) снова становятся индивидуальными участниками. Valve также позволяет членам команды работать над тем, что им интересно. Это известно как открытое распределение и означает, что сотрудники могут переключиться в другую команду в любое время без каких-либо вопросов; все столы на колесиках, чтобы это было легко. Однако, поскольку новые идеи могут потребовать значительных ресурсов, кому-то с новой идеей может потребоваться убедить ряд своих коллег присоединиться к ним, чтобы создать новую команду и достичь необходимой «критической массы» для реализации новой идеи..
Соучредитель Valve признал, что у него есть проблемы с неспособностью своевременно выявлять неверные решения из-за отсутствия внутреннего контроля из-за отсутствия менеджеров. Профессор Клифф Освик из Cass Business School, изучавший Valve и другие примеры «отсутствия лидерства», считает, что Valve работает, потому что нанимает высококвалифицированных людей, которые хорошо подходят для среды без лидеров. и потому, что с самого начала она была основана как единая организация, чтобы новые сотрудники всегда знали, во что они ввязываются. Однако он предупреждает, что система экспертной оценки на основе стекового ранжирования, которую Valve использует для определения вознаграждения сотрудников, может стать проблематичной, если в будущем Valve не хватит денег.
К другим примерам компаний с самоуправляемыми командами относятся:
В технологиях гибкая разработка предполагает самостоятельную работу команд. управление в значительной степени (хотя гибкая разработка все еще практикуется в иерархической организации, а это означает, что определенные типы решений, такие как прием на работу, увольнение и повышение заработной платы, остаются прерогативой менеджеров). В scrum, гибкой структуре, члены команды поручают выполнение работы друг другу либо по собственному выбору, либо на основе консенсуса. Роль мастера схватки в схватке не является управленческой ролью как таковой, это роль, которая включает в себя помощь в устранении препятствий на пути продвижения вперед и обеспечение того, чтобы базовая структура схватки соблюдалась всеми сторонами, внутри и вне команды - оба аспекта роли больше похожи на фасилитацию, чем на нисходящее микроменеджмент. Гибкие структуры, такие как scrum, также начали использоваться в нетехнологических компаниях и организациях.
Опираясь на знаменитое эссе Джо Фримена Тирания бесструктурности, Клинт Финли утверждал, что «бесхозные» компании, такие как Valve, могут страдают от проблем, связанных с надлежащим рассмотрением жалоб, формированием неформальных клик, «мягкой силой » популярных сотрудников, не профессиональных и сексистское отношение и отсутствие разнообразия на рабочем месте. Однако некоторые из этих вопросов входят в компетенцию отделов кадров в более крупных организациях, поэтому вполне возможно, что эффективный отдел кадров сможет решить эти проблемы в рамках плоской организации.
Сюзанна Бейкер утверждает, что может возникнуть новая динамика власти, которая подорвет равенство, обеспечиваемое неиерархическим контекстом. Когда организация решает больше не придавать значение положению человека, Бейкер предполагает, что могут возникнуть новые иерархии, основанные на типе личности, наборе навыков и стиле общения. Если эти иерархии не получают признания, гораздо труднее реагировать на появление новой иерархии, потому что они остаются скрытыми или необнаруженными.
Марк Хенрикс, деловой журналист и критик плоской организации, утверждает, что «когда у вас слишком слабая иерархия, решения не принимаются или принимаются неправильно сотрудниками, которым не хватает опыта, ответственности или мотивации выполнять работу отсутствующих менеджеров».
