Войти
Бренд работодателя описывает репутацию работодателя как место работы и его ценностное предложение сотрудника, в отличие от более общая репутация корпоративного бренда и ценностное предложение для клиентов. Этот термин впервые был использован в начале 1990-х годов и с тех пор получил широкое распространение в мировом управленческом сообществе. Минчингтон описывает бренд работодателя как «имидж вашей организации как« прекрасного места для работы »в сознании нынешних сотрудников и ключевых заинтересованных сторон на внешнем рынке (активных и пассивных кандидатов, клиентов, клиентов и других ключевых заинтересованных сторон). Искусство и наука брендинга работодателя поэтому занимается инициативами по привлечению, вовлечению и удержанию, направленными на повышение бренда вашей компании как работодателя ».
Так же, как предложение бренда клиента используется для определения продукта или услуги предложение, ценностное предложение работодателя (также иногда называемое ценностным предложением сотрудника ) или EVP используется для определения предложения работы организации. Аналогичным образом маркетинговые дисциплины, связанные с брендингом и бренд-менеджментом, все чаще применялись сообществом человеческих ресурсов и управления талантами для привлечения, вовлечения и удержания талантливых кандидатов и сотрудников., точно так же, как маркетинг применяет такие инструменты для привлечения и удержания клиентов, покупателей и потребителей.
Термин «бренд работодателя» впервые был публично представлен управленческой аудитории в 1990 году и определен Саймоном Барроу, председателем совета директоров People in Business, и Тимом Амблером, старшим научным сотрудником Лондонская школа бизнеса, в журнале Brand Management в декабре 1996 года. Эта академическая статья была первой опубликованной попыткой • «протестировать применение методов управления брендом в управлении человеческими ресурсами». В этой статье Саймон Барроу и Тим Эмблер определили бренд работодателя как «набор функциональных, экономических и психологических преимуществ, предоставляемых занятостью и отождествляемых с компанией-работодателем». К 2001 году из 138 ведущих компаний, опрошенных Conference Board в Северной Америке, 40% заявили, что они активно участвуют в той или иной форме деятельности по брендингу работодателя. В 2003 году исследование бренда работодателя, проведенное the Economist среди глобальной группы читателей, выявило 61% -ный уровень осведомленности о термине «бренд работодателя» среди специалистов по персоналу и 41% среди профессионалов, не связанных с персоналом. Первая книга по этому вопросу была опубликована в 2005 году, а вторая - в 2006 году. В 2008 году Джеки Орм, генеральный директор Британского института дипломированных директоров по персоналу, подтвердила растущий статус этой дисциплины в своем вступительном слове на ежегодной конференции CIPD., с замечанием: «Когда я начинал свою карьеру, никто не говорил о брендинге работодателя. Теперь это абсолютно неотъемлемая часть бизнес-стратегии, находящая отклик далеко за пределами отдела кадров». Подобное признание растущей важности мышления и практики бренда работодателя также недавно стало очевидным в США, Австралии, Азии и Европе, где были опубликованы многочисленные книги по этой теме.
Рынок кандидата в сочетании с новым поведением потребителей привел к повышению важности брендинга работодателя как дисциплины управления персоналом и маркетинга. Рынок сместился после большой рецессии в пользу кандидатов, учитывая низкий уровень безработицы. Это означает, что работодатели борются за то же небольшое количество кандидатов, чтобы заполнить свои открытые должности, особенно в таких трудных для заполнения областях, как специалист по данным и другие роли, основанные на STEM.
Более того, поведение потребителей изменило способ поиска работы. Путешествие кандидата - это не просто соискатель, который ищет вашу работу и подает заявку. Это особенно верно в отношении лучших кандидатов - они хотят изучить компанию и наладить с ней отношения в течение нескольких месяцев, прежде чем подавать заявку на работу. Это создает динамику, которую видят компании, инвестирующие в брендинг работодателя.
Так же, как на таких сайтах, как Yelp и TripAdvisor появились обзоры ресторанов и отелей, существует зверинец веб-сайтов, позволяющих нынешним, бывшим и будущим сотрудникам оставлять отзывы о работодателях.
Хотя компании могут поощрять своих сотрудников оставлять отзывы, в действительности многие из этих сайтов заполнены бывшими сотрудниками, у которых был плохой опыт. Об этом свидетельствует средний рейтинг Glassdoor, равный 3,3, тогда как рейтинг Uber ниже 4,6 приведет к увольнению водителя. Эта разница обусловлена рейтингом всех в случае Uber по сравнению с более предвзятой группой, рассматривающей работодателей.
Помимо поощрения сотрудников оставлять отзывы, работодатели также могут вносить плату за спонсируемые профили на каждом из этих обзорных сайтов, что позволяет им публиковать объявления о вакансиях и добавлять контент, связанный с брендом работодателя, среди других способов контроля их профиль.
Как и в случае с рекламой бренда, рентабельность инвестиций в брендинг работодателя может быть трудно измерить. Многие компании не могут найти способы измерить деньги, сэкономленные или заработанные благодаря таким усилиям, как создание культурного видео, создание лучшего сайта для карьеры или развитие цепочек талантов.
Самыми простыми способами измерения рентабельности инвестиций в брендинг работодателя являются:
В настоящее время появляется новая группа инструментов, которые могут помочь командам отдела кадров и маркетинга в их усилиях по брендингу работодателя. Некоторые из этих инструментов изначально были разработаны для маркетинговых целей. Другие - это существующие HRTech, которые эволюционировали, чтобы иметь возможности брендинга работодателя, такие как новое поколение систем отслеживания кандидатов и досок по трудоустройству. Существует также небольшая группа поставщиков программного обеспечения, которая явно специализируется на брендинге работодателя.
Управление брендом работодателя расширяет сферу действия этого бренда за пределы коммуникации, чтобы включить все аспекты опыта работы, а также процессы и методы управления людьми (часто называемые «прикосновением» -точки »), которые формируют восприятие существующих и потенциальных сотрудников. Другими словами, бренд-менеджмент работодателя обращается к реальности опыта работы, а не просто к его презентации. Тем самым он поддерживает как внешний набор нужных талантов, которые организация ищет для достижения своих целей, так и последующее стремление к эффективному вовлечению сотрудников и удержанию сотрудников.
Что касается потребительских брендов, большинство практикующих брендов работодателей и авторов утверждают, что эффективный брендинг работодателя и управление брендом требует четкого предложения бренда работодателя или ценностного предложения сотрудника. Это служит для: определения того, с чем организация больше всего хотела бы ассоциироваться как работодатель; выделить атрибуты, которые отличают организацию от других работодателей; и прояснить сильные стороны, преимущества и возможности предложения о работе.
Внутренний маркетинг нацелен на донесение обещания бренда потребителю, а также отношения и поведения, ожидаемые от сотрудников для выполнения этого обещания. В то время как для организации явно выгодно, чтобы сотрудники понимали свою роль в реализации обещания бренда клиента, эффективность внутренних маркетинговых мероприятий часто может быть недолгой, если ценности бренда, на которых основывается опыт обслуживания, не осознаются сотрудниками. во взаимодействии с организацией. Это пробел, который мышление и практика бренда работодателя стремится устранить с помощью более взаимовыгодного соглашения о найме / Психологический контракт.
По сравнению с более типичной ориентацией на клиента Внутренний маркетинг, внутренний брендинг / взаимодействие с брендом требует более «вывернутого наизнанку», основанного на ценностях подхода к формированию восприятия и поведения сотрудников, следуя примеру очень влиятельной статьи «Построен на долгие годы: успешные привычки исследования Visionary Companies, опубликованного в середине 1990-х годов. Это было направлено на то, чтобы продемонстрировать, что компании с последовательными, отличительными и глубоко укоренившимися ценностями имеют тенденцию превосходить компании с менее ясным и четко сформулированным духом. В то время как изменение культуры под руководством бренда часто является заявленным желанием этих программ, они сосредоточены на коммуникации, методы маркетинга (однако, вовлекающие или основанные на опыте) были подвержены тем же недостаткам, что и традиционный внутренний маркетинг. Как утверждает основатель Amazon.com, Джефф Безос : «Одна из вещей, которые вы обнаруживаете в компаниях, - это то, что когда культура сформирована, требуется ядерное оружие, чтобы ее изменить». Вы не можете просто отстаивать свой путь к новой культуре, вы не можете больше утверждать свой путь к сильному бренду, его нужно последовательно и постоянно формировать и управлять, что является одной из основных причин, по которой многие организации отказались от краткосрочного участия ориентация инициатив внутреннего брендинга на более долгосрочную направленность управления брендом работодателя.
стратегического характера с акцентом на весь жизненный цикл сотрудника от найма до выхода на пенсию, брендинг работодателя также может стать средний нанять. Его можно использовать для найма через направление сотрудников или набор рекомендаций.
