Управление освоенным объемом

редактировать

Управление освоенным объемом (EVM ), Управление проектами освоенного объема, или управление эффективностью освоенного объема (EVPM ) - это метод управления проектами для объективного измерения производительности и прогресса проекта.

Содержание

  • 1 Обзор
    • 1.1 Пример приложения
  • 2 История
  • 3 Отслеживание проекта
    • 3.1 Таблица результатов измерения
    • 3.2 С EVM
  • 4 Освоенная стоимость (EV)
  • 5 Масштабирование EVM от простых до расширенных реализаций
  • 6 Простые реализации (с упором только на технические характеристики)
  • 7 Согласование показателей графика освоенного объема с графиком CPM
  • 8 Расширенные реализации (интеграция стоимости, графика и технических характеристик)
  • 9 Ограничения
  • 10 См. Также
  • 11 Ссылки
  • 12 Дополнительная литература
  • 13 Внешние ссылки

Обзор

Управление освоенным объемом - это метод управления проектами для измерения эффективности проекта и прогресс. В нем есть возможность объединить измерения треугольника управления проектом : объем, время и затраты.

В единой интегрированной системе управление прибавочной стоимостью может предоставлять точные прогнозы проблем с производительностью проекта, что является важным вкладом в управление проектами.

Раннее исследование EVM показало, что его использование значительно влияет на области планирования и контроля; Аналогичным образом, использование методологии позволяет улучшить как определение содержания, так и анализ общей эффективности проекта. Более поздние исследования показали, что принципы EVM являются положительными предикторами успеха проекта. Популярность EVM выросла в последние годы за пределы государственных контрактов, сектора, в котором его важность продолжает расти (например, недавние новые правила DFARS ), отчасти потому, что EVM также может появляться и помогать в обосновании споров по контрактам.

Существенные особенности любой реализации EVM включают:

  • A план проекта, который определяет работу, которую необходимо выполнить
  • Оценка запланированной работы, называемая плановой стоимостью (PV) или бюджетом стоимость запланированных работ (BCWS)
  • Предварительно определенные «правила заработка» (также называемые метриками) для количественной оценки выполнения работы, называемые освоенной стоимостью (EV) или бюджетной стоимостью выполненных работ (BCWP)
  • Фактическая стоимость, которая также известна как фактическая стоимость выполненных работ (ACWP)
  • график совокупных затрат проекта в зависимости от времени, особенно для отображения как ранней, так и поздней даты кривые

Реализации EVM для больших или сложных проектов включают множество дополнительных функций, таких как индикаторы и прогнозы эффективности затрат (сверх бюджета или бюджет) и график выполнения (отставание от графика или с опережением графика). Однако самым основным требованием к системе EVM является количественная оценка прогресса с использованием PV и EV.

Пример применения

Проект A был утвержден сроком на один год и с бюджетом X. Также планировалось, что проект потратит 50% утвержденного бюджета и ожидает 50% работы, которую предстоит завершить в течение первых шести месяцев. Если сейчас, через шесть месяцев после начала проекта, руководитель проекта сообщит, что он израсходовал 50% бюджета, сначала можно подумать, что проект полностью соответствует плану. Однако на самом деле предоставленной информации недостаточно, чтобы прийти к такому выводу. На проект можно потратить 50% бюджета, завершив только 25% работы, что означает, что проект не идет хорошо; или проект может потратить 50% бюджета при выполнении 75% работы, что будет означать, что проект работает лучше, чем планировалось. EVM предназначен для решения таких и подобных проблем.

История

EVM возникла как специальность финансовый анализ в программах правительства США в 1960-х годах, но с тех пор стала важной отраслью управление проектами и инжиниринг. Управление проектами исследование изучение вклада EVM в успех проекта предполагает умеренно сильную положительную взаимосвязь. Реализации EVM можно масштабировать для соответствия проектам любого размера и сложности.

Возникновение EVM произошло в промышленном производстве на рубеже 20-го века, в основном на принципе «заработанного времени», популяризированном Фрэнком и Лилиан Гилбрет, но эта концепция прижилась. в Министерстве обороны США в 1960-е годы. Первоначальная концепция называлась PERT / COST, но подрядчики, которым было поручено использовать ее, посчитали ее слишком обременительной (не очень адаптируемой), и многие ее варианты начали распространяться среди различных программ закупок. В 1967 г. DoD установил подход, основанный на критериях, с использованием набора из 35 критериев, названных критериями системы управления стоимостью / графиком (C / SCSC). В 1970-х и начале 1980-х годов субкультура анализа C / SCSC выросла, но этот метод часто игнорировался или даже активно сопротивлялся менеджерам проектов как в правительстве, так и в промышленности. C / SCSC часто считался инструментом финансового контроля, который можно было делегировать специалистам-аналитикам.

В 1979 году EVM был представлен в архитектуре и машиностроении в статье "Public Works Magazine" Дэвида Бурштейна, менеджера проекта национальной инженерной фирмы. С тех пор этому методу обучают в рамках учебной программы по управлению проектами, проводимой PSMJ Resources, международной обучающей и консалтинговой фирмой, специализирующейся в области проектирования и архитектуры.

В конце 1980-х - начале 1990-х EVM возникла как методология управления проектами, которую должны понимать и использовать менеджеры и руководители, а не только специалисты EVM. В 1989 году руководство EVM было повышено до заместителя министра обороны по закупкам, что сделало EVM элементом управления программами и закупками. В 1991 году министр обороны Дик Чейни отменил программу ВМФ A-12 Avenger II из-за проблем с производительностью, обнаруженных EVM. Это убедительно продемонстрировало, что EVM имеет значение для руководства на уровне секретаря. В 1990-е годы многие США Постановления правительства были упразднены или упрощены. Однако EVM не только пережил движение за реформу поглощения, но и прочно стал ассоциироваться с самим движением за реформу поглощения. В частности, с 1995 по 1998 год право собственности на критерии EVM (сокращено до 32) было передано промышленности в результате принятия стандарта ANSI EIA 748-A.

Использование EVM расширилось за пределы Министерства обороны США. Он был принят Национальным управлением по аэронавтике и исследованию космического пространства, Министерством энергетики США и другими агентствами, связанными с технологиями. Многие промышленно развитые страны также начали использовать EVM в своих собственных программах закупок.

Обзор EVM был включен в первое руководство PMBOK Института управления проектами в 1987 году и расширен в последующих изданиях. В самом последнем издании руководства PMBOK EVM перечислен среди общих инструментов и методов для процессов управления затратами проекта.

Строительная отрасль была одним из первых коммерческих пользователей EVM. Более тесная интеграция EVM с практикой управления проектами ускорилась в 1990-х годах. В 1999 году Ассоциация управления производительностью объединилась с Институтом управления проектами (PMI ) и стала первым колледжем PMI, Колледжем управления производительностью. Управление бюджета и управления США начало санкционировать использование EVM во всех государственных учреждениях, и впервые в некоторых проектах, управляемых внутри компании (не только для подрядчиков). EVM также привлекло большее внимание публично торгуемых компаний в ответ на Закон Сарбейнса-Оксли 2002 года..

В Австралии EVM кодифицирован как стандарты AS 4817-2003 и AS 4817-2006.

Отслеживание проекта

Figure 1: Tracking AC against a "spend plan" is inconclusive (without EV). Figure 2: Measuring schedule performance without knowledge of actual cost Figure 3: Measuring cost performance without a PV baseline Figure 4: The most common form o f EVM graphic

Полезно увидеть пример отслеживания проекта, который не включает управление эффективностью освоенного объема. Рассмотрим детально спланированный проект, включая поэтапный план затрат на все элементы работы. На рисунке 1 показан совокупный бюджет (стоимость) этого проекта как функция времени (синяя линия, обозначенная PV). Он также показывает совокупную фактическую стоимость проекта (красная линия, помеченная AC) до 8-й недели. Тем, кто не знаком с EVM, может показаться, что бюджет этого проекта превышал бюджет на 4-й неделе, а затем был меньше бюджета с 6-й по 8-ю. Однако в этой диаграмме не хватает понимания того, сколько работы было выполнено в ходе проекта. Если бы проект был фактически завершен на 8-й неделе, тогда он был бы в рамках бюджета и значительно опережал график. Если же, с другой стороны, проект завершен только на 10% на 8 неделе, проект значительно превышает бюджет и отстает от графика. Необходим метод для объективного и количественного измерения технических характеристик, и это то, что выполняет EVM.

Таблица оценки прогресса

Прогресс может быть измерен с помощью таблицы измерений и использования различных методов, включая контрольные точки, взвешенные шаги, стоимость проделанной работы, физический процент выполнения, освоенная стоимость, уровень усилий, заработок как запланировано, и многое другое. Прогресс можно отслеживать на основе любых показателей - стоимости, часов, количества, графика, процента выполнения, введенного напрямую, и т. Д.

С помощью EVM

Рассмотрим тот же проект, но на этот раз проект план включает заранее определенные методы количественной оценки выполнения работы. В конце каждой недели менеджер проекта идентифицирует каждый подробный элемент работы, которая была завершена, и суммирует EV для каждого из этих завершенных элементов. Освоенная стоимость может накапливаться ежемесячно, еженедельно или по мере продвижения. Стоимость выполненных работ (VOWD) в основном используется в нефтегазовой отрасли и аналогична фактическим затратам в управлении освоенной стоимостью.

Освоенный объем (EV)

EV = ∑ S tart C urrent PV (C завершено) или EV = budget at C omplete (BAC) × Ctual% C omplete {\ textstyle {\ begin {align} \ mathrm {EV} = \ sum _ {\ mathrm {Start}} ^ {\ mathrm {Current}} \ mathrm {PV (Completed)} \ quad \ mathrm {или} \ quad \ mathrm {EV} = \ mathrm {budget \, at \, Completion \, (BAC)} \ times \ mathrm {Actual \% \, Complete} \ end {align}}}{\textstyle {\begin{aligned}\mathrm {EV} =\sum _{\mathrm {Start} }^{\mathrm {Current} }\mathrm {PV(Completed)} \quad \mathrm {or} \quad \mathrm {EV} =\mathrm {budget\,at\,Completion\,(BAC)} \times \mathrm {Actual\%\,Complete} \end{aligned}}}

EV рассчитывается путем умножения% завершения каждой задачи (выполненной или прогресс) на его плановое значение

На рисунке 2 показана кривая EV (зеленым цветом) вместе с кривой PV с рисунка 1. Диаграмма показывает, что технические характеристики (т.е. прогресс) начались быстрее, чем планировалось, но значительно замедлились и отставал от графика на 7-й и 8-й неделях. Этот график иллюстрирует аспект выполнения графика EVM. Это дополнение к управлению расписанием критического пути или критической цепи.

На рис. 3 показана та же кривая EV (зеленая) с данными фактических затрат на рис. 1 (красным). Видно, что проект фактически не соответствовал бюджету по сравнению с объемом выполненной работы с момента начала проекта. Это гораздо лучший вывод, чем можно было бы сделать из рисунка 1.

Рисунок 4 показывает все три кривые вместе - это типичный линейный график EVM. Лучший способ прочитать эти трехлинейные диаграммы - сначала определить кривую EV, а затем сравнить ее с PV (для выполнения графика) и AC (для оценки затрат). Из этой иллюстрации можно увидеть, что истинное понимание эффективности затрат и выполнения графика зависит в первую очередь от объективного измерения технических показателей. Это основополагающий принцип EVM.

Масштабирование EVM от простых к расширенным реализациям

Основополагающий принцип EVM, упомянутый выше, не зависит от размера или сложности проекта. Однако реализации EVM могут значительно различаться в зависимости от обстоятельств. Во многих случаях организации устанавливают порог «все или ничего»; проекты выше порога требуют полнофункциональной (сложной) системы EVM, а проекты ниже порога освобождаются. Другой подход, который набирает популярность, - это масштабирование внедрения EVM в соответствии с текущим проектом и уровнем квалификации команды проекта.

Простые реализации (с упором только на технические характеристики)

Есть еще много мелких и более простых проектов, чем большие и сложные, но исторически только самые крупные и сложные пользовались преимуществами EVM. Тем не менее, легкие реализации EVM доступны любому человеку, имеющему базовые навыки работы с электронными таблицами. Фактически, реализация электронной таблицы - отличный способ освоить базовые навыки EVM.

Первый шаг - определить работу. Обычно это выполняется в иерархической структуре, называемой иерархической структурой (WBS), хотя в простейших проектах может использоваться простой список задач. В любом случае важно, чтобы WBS или список были исчерпывающими. Также важно, чтобы элементы были взаимоисключающими, чтобы работу можно было легко разделить на один и только один элемент работы. Наиболее подробные элементы иерархии WBS (или элементы в списке) называются действиями (или задачами).

Второй шаг - присвоить значение, называемое плановым значением (PV), каждому действию. Для крупных проектов PV почти всегда представляет собой распределение общего бюджета проекта и может выражаться в денежных единицах (например, в долларах, евро или найрах), в рабочих часах или в обоих случаях. Однако в очень простых проектах каждому мероприятию может быть присвоено взвешенное «балльное значение», которое может не быть числом бюджета. Назначение взвешенных значений и достижение консенсуса по всем количествам PV дает важное преимущество EVM, поскольку оно выявляет недопонимание и недопонимание по поводу масштаб проекта, и устранение этих различий всегда должно происходить как можно раньше.Некоторые конечные элементы не могут быть известны (спланированы) подробно заранее, и это ожидается, потому что они могут быть дополнительно уточнены в более позднее время.

Третий шаг - определить «правила заработка» для каждого действия. Самый простой способ - применить только одно правило заработка, например правило 0/100, ко всем видам деятельности. Используя правило 0/100, никакие баллы не начисляются за элемент работы до тех пор, пока она не будет завершена.Связанное правило называется правилом 50/50, что означает, что 50% баллов зарабатываются, когда элемент работы начинается, а остальные 50% зарабатываются после завершения. Другие правила фиксированного заработка, такие как пользуется популярностью правило 25/75 или 20/80, потому что они придают большее значение завершению работы, чем ее началу, но они также мотивируют команду проекта определять, когда начинается элемент работы, что может повысить осведомленность о работе -в ходе выполнения. Эти простые правила заработка хорошо работают для небольших или простых проектов, потому что обычно каждое действие обычно довольно непродолжительное.

Эти три начальных шага определяют минимальный объем планирования для упрощенной EVM. Последний шаг - выполнить проект в соответствии с планом и измерить прогресс. Когда деятельность начинается или заканчивается, EV накапливается в соответствии с правилом заработка. Обычно это делается через регулярные промежутки времени (например, еженедельно или ежемесячно), но нет причин, по которым EV не может накапливаться почти в реальном времени, когда рабочие элементы начинаются / завершаются. Фактически, ожидание обновления EV только один раз в месяц (просто потому, что это когда доступны данные о затратах) только умаляет основное преимущество использования EVM, которое заключается в создании технической производительности табло для команды проекта..

Figure 5: A comparison of three EV curves without PV and AC

В упрощенной реализации, такой как описанная здесь, менеджер проекта не накапливает затраты и не определяет подробную сеть расписания проекта (то есть с использованием методологии критического пути или критической цепи). Хотя такие упущения не подходят для управления большими проектами, они являются обычным и разумным явлением во многих очень маленьких или простых проектах. Любой проект может извлечь выгоду из использования только электромобилей для оценки прогресса в реальном времени. Одним из полезных результатов этого очень простого подхода (без моделей расписания и накопления фактических затрат) является сравнение кривых EV аналогичных проектов, как показано на рис. 5 . В этом примере прогресс трех проектов жилищного строительства сравнивается путем совмещения дат начала. Если бы эти три проекта строительства домов были измерены с помощью одинаковых оценок PV, можно было бы легко сравнить относительные сроки выполнения проектов.

Согласование показателей графика освоенного объема с графиком CPM

Фактический критический путь, в конечном счете, является определяющим фактором продолжительности каждого проекта. Поскольку показатели графика освоенного объема не учитывают данные о критическом пути, операции с большим бюджетом, которые не находятся на критическом пути, могут затмить влияние выполнения операций с небольшим бюджетом на критическом пути. Это может привести к «игре» в SV и показателях из-за игнорирования действий критического пути в пользу высокобюджетных действий, которые могут иметь много плавающих. Иногда это может даже привести к выполнению действий вне очереди только для улучшения показателей отслеживания расписания, что может вызвать серьезные проблемы с качеством.

Чтобы исправить это, был предложен простой двухэтапный процесс:

  1. Создайте второй базовый план освоенного объема строго для графика, с взвешенными действиями и контрольными точками в самые поздние, насколько это возможно, даты обратный проход алгоритма критического пути, где нет числа с плавающей запятой.
  2. Разрешить получение балансовой стоимости для показателей расписания не ранее отчетного периода, в течение которого запланировано действие, если только оно не входит в проект текущий критический путь.

Таким образом, искажающий аспект плавания будет устранен. Нет никакой пользы от выполнения некритических действий с большим количеством float, пока они не будут выполнены в надлежащей последовательности. Кроме того, действие не будет генерировать отрицательную дисперсию расписания, пока не израсходует свой запас. При использовании этого метода один из способов игры с метриками расписания будет исключен. Единственный способ создать положительную дисперсию графика (или SPI выше 1.0) - это завершить работу по текущему критическому пути досрочно, что фактически является единственным способом для проекта опередить график.

Расширенные реализации (объединение стоимости, графика и технических характеристик)

В дополнение к управлению техническими характеристиками и расписанием, для крупных и сложных проектов требуется регулярный мониторинг и анализ эффективности затрат. Для измерения эффективности затрат плановая стоимость (или BCWS - запланированная бюджетная стоимость работ ) и освоенная стоимость (или BCWP - бюджетная стоимость выполненных работ) должны быть в денежных единицах (тех же единицах, что и фактические затраты. измеряется.).

В больших реализациях кривая запланированной стоимости обычно называется базовым планом измерения эффективности (PMB) и может быть организована в контрольных счетах, пакетах планирования на итоговом уровне, пакетах планирования и пакетах работ.

В крупных проектах создание контрольных счетов является основным методом делегирования ответственности и полномочий различным частям исполняющей организации. Контрольные счета - это ячейки матрицы распределения ответственности (RACI), которая является пересечением WBS проекта и организационной структурной декомпозиции (OBS). Контрольные счета назначаются менеджерам контрольных счетов (CAM).

Для крупных проектов требуются более сложные процессы контроля базовых изменений, более тщательная интеграция с системами EVM субподрядчиков и более сложное управление закупленными материалами.

В США основным стандартом для полнофункциональных систем EVM является стандарт ANSI / EIA-748A, опубликованный в мае 1998 г. и подтвержденный в августе 2002 г. Стандарт определяет 32 критерия для полнофункциональных систем EVM. соответствие. По состоянию на 2007 год, проект ANSI / EIA-748B, редакция оригинала, доступен от ANSI. Другие страны установили аналогичные стандарты.

В дополнение к использованию BCWS и BCWP, до 1998 г. реализации часто использовали термин «фактическая стоимость выполненных работ» (ACWP) вместо AC. Дополнительные сокращения и формулы включают:

Бюджет при завершении (BAC)
Общая плановая стоимость (PV или BCWS) в конце проекта. Если у проекта есть резерв управления (MR), он обычно не включается в BAC и, соответственно, в базовый план оценки эффективности.
Отклонение затрат (CV)
CV = EV - AC {\ displaystyle {\ begin {align} CV = EV-AC \ end {align}}}{\begin{aligned}CV=EV-AC\end{aligned}}
CV больше 0 считается хорошим (в рамках бюджета).
Индекс эффективности затрат (CPI)
CPI = EVAC {\ displaystyle {\ begin {align} CPI = {EV \ over AC} \ end {align}}}{\begin{aligned}CPI={EV \over AC}\end{aligned}}
CPI больше 1 является благоприятным (в рамках бюджета):
< 1 means that the cost of completing the work is higher than planned (bad);
= 1 означает, что стоимость завершения работа выполняется в соответствии с планом (хорошо);
>1 означает, что стоимость выполнения работы меньше запланированной (хорошо или иногда плохо).
Наличие очень высокого ИПЦ (в некоторых случаях очень высокое значение составляет всего 1,2) может означать, что план был слишком консервативным, и, таким образом, очень большое число на самом деле может быть не лучшим, поскольку ИПЦ измеряется относительно плохого базового уровня. Руководство или заказчик могут быть недовольны планировщиками, поскольку чрезмерно консервативная базовая линия связывает доступные средства для других целей, а базовая линия также используется для планирования рабочей силы.
Оценка при завершении (EAC)
EAC - это прогноз менеджера полной стоимости проекта по завершении.
EAC = AC + (BAC - EV) CPI = BACCPI {\ displaystyle {\ begin {выровнено} EAC = AC + {(BAC-EV) \ over CPI} = {BAC \ over CPI} \ end {align}} }{\begin{aligned}EAC=AC+{(BAC-EV) \over CPI}={BAC \over CPI}\end{aligned}}
Эта формула основана на предположении, что производительность проекта (или, скорее, отклонение фактической производительности от базового уровня) на сегодняшний день дает хорошее представление о том, что производительность (или, скорее, отклонение производительности от базовый уровень) будет в будущем. Другими словами, эта формула использует статистику проекта на текущий момент для прогнозирования будущих результатов. Поэтому его следует использовать осторожно, когда характер проекта в будущем, вероятно, будет отличаться от текущего (например, производительность проекта по сравнению с исходным уровнем на этапе проектирования может не быть хорошим показателем того, что он будет на этапе строительства).
Оценка до завершения (ETC)
ETC - это оценка завершения оставшихся работ по проекту. ETC должен основываться на объективных показателях оставшейся невыполненной работы, как правило, на основе показателей или оценок, используемых для создания профиля исходной плановой стоимости (PV), включая любые корректировки для прогнозирования производительности на основе прошлых показателей, действия, предпринимаемые для повышения производительности, или подтверждение снижения производительности.
Хотя алгебраически ETC = EAC-AC является правильным, ETC никогда не следует вычислять с использованием EAC или AC. В следующем уравнении
EAC = AC + ETC {\ displaystyle {\ begin {align} EAC = AC + ETC \ end {align}}}{\displaystyle {\begin{aligned}EAC=AC+ETC\end{aligned}}}
ETC - независимая переменная, EAC - зависимая переменная, и AC фиксируется на основе текущих расходов. ETC всегда следует сообщать правдиво, чтобы отразить оценку проектной группы для завершения незавершенной работы. Если ETC подталкивает EAC к превышению BAC, тогда используются навыки управления проектами, чтобы либо рекомендовать улучшения производительности, либо изменить объем, но никогда не заставляют ETC давать «правильный» ответ, так что EAC = BAC. Управление деятельностью по проекту для удержания проекта в рамках бюджета - это деятельность человеческого фактора, а не математическая функция.
Индекс производительности до завершения (TCPI)
TCPI обеспечивает прогноз ожидаемой требуемой производительности для достижения BAC или EAC. TCPI указывает на будущую требуемую рентабельность, необходимую для достижения целевого BAC (бюджет при завершении) или EAC (оценка при завершении). Любая значительная разница между CPI, показателями затрат на сегодняшний день и TCPI, показателями затрат, необходимыми для соответствия BAC или EAC, должна учитываться руководством в своем прогнозе окончательной стоимости.
TCPI на основе BAC (описывающий производительность, необходимую для достижения исходной суммы бюджета BAC):
TCPIBAC = BAC - EVBAC - AC {\ displaystyle TCPI_ {BAC} = {BAC-EV \ over BAC-AC}}TCPI_{BAC}={BAC-EV \over BAC-AC}
или для TCPI на основе EAC (описывающего производительность, необходимую для соответствия новому, пересмотренному общему бюджету EAC):
TCPIEAC = BAC - EVEAC - AC {\ displaystyle TCPI_ {EAC} = {BAC-EV \ over EAC-AC }}TCPI_{EAC}={BAC-EV \over EAC-AC}
Это означает, что если пересмотренный бюджет (EAC) рассчитывается с использованием формулы методологии освоенного объема (BAC / CPI), то в момент, когда TCPI на основе EAC рассчитывается впервые, он всегда будет равен CPI. проекта на тот момент. Это происходит потому, что при расчете EAC с использованием формулы BAC / CPI предполагается, что показатели затрат оставшейся части проекта будут такими же, как и показатели затрат проекта на сегодняшний день.
Независимая оценка по завершении (IEAC)
IEAC - это метрика для прогнозирования общей стоимости, использующая текущую производительность для прогнозирования общей производительности. Это можно сравнить с EAC, который является проекцией менеджера.
IEAC = ∑ AC + (BAC - ∑ EV) CPI {\ displaystyle IEAC = \ sum AC + {\ left (BAC- \ sum EV \ right) \ over CPI}}IEAC=\sum AC+{\left(BAC-\sum EV\right) \over CPI}

Ограничения

Сторонники EVM отмечают ряд проблем с его реализацией, и дальнейшие ограничения могут быть присущи самой концепции.

Поскольку EVM требует количественной оценки плана проекта, он часто воспринимается как неприменимый для проектов, основанных на обнаружении, или гибкой разработки программного обеспечения. Например, может оказаться невозможным заранее спланировать определенные исследовательские проекты, потому что само исследование открывает одни возможности (пути исследования) и активно исключает другие. Однако другая школа мысли считает, что всю работу можно планировать, даже если в недельных временных рамках или других коротких приращениях.

Традиционный EVM не предназначен для недискретных (непрерывных) усилий. В традиционных стандартах EVM недискретное усилие называется «уровнем усилия» (LOE). Если план проекта содержит значительную часть LOE, а LOE смешивается с дискретными усилиями, результаты EVM будут искажены. Это еще одна область исследования EVM.

Традиционные определения EVM обычно предполагают, что учет проекта и управление расписанием сети проекта являются предпосылками для получения каких-либо преимуществ от EVM. Многие небольшие проекты не удовлетворяют ни одному из этих требований, но они также могут извлечь выгоду из EVM, как описано для простых реализаций выше. Другие проекты можно планировать с помощью сети проектов, но у них нет доступа к достоверным и своевременным данным о фактических затратах. На практике сбор достоверных и своевременных данных о фактических затратах может быть самым сложным аспектом EVM. Такие проекты могут извлечь выгоду из EVM, как описано выше для промежуточных реализаций и Earned Schedule.

. В качестве средства преодоления возражений против отсутствия связи EVM с проблемами качественной производительности, В конце 1990-х организация NAVAIR (NAVAIR) PEO (A) инициировала проект по интеграции истинных технических достижений в прогнозы EVM с использованием профилей риска. Эти профили риска предполагают возможности, которые могут быть раскрыты и, возможно, использованы в ходе разработки и тестирования. В результате опубликованного исследования была разработана методология и программное приложение технического управления производительностью (TPM), которое до сих пор используется многими агентствами Министерства обороны для информирования оценок EVM с техническими достижениями. Исследование прошло экспертную оценку и было удостоено награды Acker Award 1997 года на симпозиуме по исследованиям в области закупок, проведенного университетом оборонных закупок, за выдающиеся достижения в области обмена информацией в области исследований приобретения.

Существует сложность, присущая любому периодическому мониторингу синхронизации данных: фактические поставки, фактическое выставление счетов и дата выполнения анализа EVM не зависят друг от друга, так что некоторые товары были доставлены, а их выставление счетов нет и ко времени проведения анализа данные, вероятно, будут отставать от событий на несколько недель. Это может ограничить EVM менее тактической или менее определенной ролью, когда использование сочетается с другими формами, чтобы объяснить, почему или добавить последние новости и управлять будущими ожиданиями.

Существует ограничение измерения того, насколько точно может использоваться EVM, проистекающее из классического противоречия между точностью и точностью, поскольку математика может вычислять обманчиво далеко за пределами точности измерений данных и приближение, которое является планом оценка. Ограничения на оценку обычно понимаются (например, правило девяноста девяноста в программном обеспечении), но не видны ни в какой предел погрешности. Ограничения на измерения в основном представляют собой форму ошибки оцифровки, поскольку измерения EVM в конечном итоге могут быть не более точными, чем по элементам, которым может быть размер оконечного элемента структурной декомпозиции работ в масштабе отчетный период, обычно заканчивающийся сводкой за месяц, и способом доставки. (Показателем поставки могут быть фактические поставки, могут быть оценки частичной работы, выполненной в конце месяца с учетом пределов оценки, и обычно не включается проверка качества или компенсация рисков.)

Как обычно реализовано, освоенная стоимость руководство имеет дело с бюджетом и затратами и основывается на них. Это не имеет никакого отношения к инвестиционной стоимости или выгоде, ради которой проект был профинансирован и реализован. Однако из-за использования в названии слова «ценность» этот факт часто понимают неправильно. Тем не менее, показатели освоенного объема могут использоваться для расчета затрат и графика входных данных для Индекса эффективности проекта Devaux (DIPP), который объединяет график и эффективность затрат с запланированной инвестиционной стоимостью объема проекта в рамках треугольник управления проектом.

См. Также

Ссылки

Дополнительная литература

  • Хамфрис, Гэри (2001)). Управление проектами с использованием освоенного объема. Humphreys and Associates. ISBN 0-9708614-0-0
  • Филипсон, Эрик и Свен Антвик (2009). Управление прибавочной стоимостью - введение. Philipson Biz. ISBN 978-91-977394-5-0
  • Институт управления проектами (2005 г.). Стандарт практики управления прибавленной стоимостью. Институт управления проектами. ISBN 1-930699-42-5
  • Соломон, Пол и Ральф Янг (2006). Освоенная стоимость, основанная на результатах. Компьютерное общество Wiley-IEEE. ISBN 978-0-471-72188-8
  • Страттон, Рэй (2006). Модель зрелости освоенной стоимости. Концепции управления. ISBN 1-56726-180-9
  • США Командование материальной частью ВВС (1994). «Руководство по анализу данных о расходах подрядчиков». AFMCPAM 65-501
  • Агентство по управлению оборонными контрактами (2006 г.) «Руководство по внедрению освоенной стоимости» Ссылка DAU ISBN 978-1468178289
  • GAO (2009) »GAO Cost Estimating and Assessment Guide" GAO-09-SSP
  • Defense Systems Management College (1997). Earned Value Management Textbook, Chapter 2. Defense Systems Management College, EVM Dept., 9820 Belvoir Road, Fort Belvoir, VA 22060-5565.
  • Abba, Wayne (2000-04-01). "How Earned Value Got to Prime Time: A Short Look Back and a Glance Ahead" (PDF). PMI College of Performance Management (www.pmi-cpm.org). Archived from the original (PDF) on 2007-10-21. Retrieved 2006-10-31.
  • Fleming, Quentin; Koppelman, Joel (2005). Earned Value Project Management (Third ed.). Project Management Institute. ISBN 1-930699-89-1.
  • Bembers, Ivan, Ed Knox, Michelle Jones and Jeff Traczyk (Jan 2017). "EVM System's High Cost, Fact or Fiction?" Defense ATL Magazine. https://www.dau.mil/library/defense-atl/_layouts/15/WopiFrame.aspx?sourcedoc=/library/defense-atl/DATLFiles/Jan-Feb2017/Bembers_Knox_Jones_Traczyk.pdf
  • Wagner, Bernhard (Oct. 2016) Master Thesis "Critical Analysis of the Earned Value Management for the control of technical (software related) projects" https://www.slideshare.net/BernhardWagner3/how-does-earned-value-management-work-in-a-software-development-project-within-the-automotive-industry

External links

Последняя правка сделана 2021-05-18 04:09:32
Содержание доступно по лицензии CC BY-SA 3.0 (если не указано иное).
Обратная связь: support@alphapedia.ru
Соглашение
О проекте