Войти
В теории организации, динамические возможности - это возможности организации целенаправленно адаптировать ресурсную базу организации. Эта концепция была определена Дэвидом Тисом, Гэри Пизано и Эми Шуен в их статье 1997 года «Динамические возможности и стратегическое управление» как «способность фирмы интегрировать, наращивать и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для решения быстро меняющихся задач. среды ».
Термин часто используется во множественном числе, динамические возможности, подчеркивая, что способность адекватно и своевременно реагировать на внешние изменения требует сочетания нескольких возможностей.
Фраза «динамические возможности» была введена в рабочий документ Дэвидом Тисом, Гэри Пизано и Эми Шуен. Последняя рецензируемая версия была опубликована в 1997 году.
Идея динамических возможностей в некотором роде похожа на ранее существовавшую концепцию операционных возможностей; последнее относится к текущим операциям организации, тогда как первое, напротив, относится к способности организации эффективно и оперативно изменять эти операции и развивать свои ресурсы.
Основное предположение этой структуры состоит в том, что Основные компетенции организации должны использоваться для создания краткосрочных конкурентных позиций, которые могут быть преобразованы в долгосрочное конкурентное преимущество. Нельсон и Винтер в своей книге «Эволюционная теория экономических изменений» 1982 года связывают рост концепции динамических способностей с ресурсным взглядом на фирму и концепцией «рутинных процедур» в эволюционных теориях организация. Дума и Шойдер описывают это как мост между литературой по экономической стратегии и эволюционными подходами к организациям.
Взгляд на фирму, основанный на ресурсах, подчеркивает устойчивое конкурентное преимущество; с другой стороны, взгляд на динамические возможности больше фокусируется на проблеме конкурентного выживания в ответ на быстро меняющиеся современные условия ведения бизнеса. Специалисты по стратегии Грегори Людвиг и Джон Пембертон в одном из немногих эмпирических исследований по этой теме призвали прояснить конкретные процессы динамического наращивания потенциала в конкретных отраслях, чтобы сделать концепцию более полезной для старших менеджеров, которые определяют направления деятельности своих фирм. 22>
Теория динамических способностей касается разработки стратегий, позволяющих старшим менеджерам успешных компаний адаптироваться к радикальным периодическим изменениям, сохраняя при этом минимальные стандарты возможностей для обеспечения конкурентного выживания. Например, отрасли, которые традиционно полагались на определенный производственный процесс, не всегда могут изменить этот процесс в короткие сроки, когда появляется новая технология; когда это происходит, менеджерам необходимо адаптировать свои собственные процедуры, чтобы максимально использовать имеющиеся ресурсы, одновременно планируя будущие изменения процессов по мере того, как ресурсы обесцениваются. Точно так же те изменения, которые подчеркивает теория, касаются внутренних возможностей, а не только изучения внешних сил бизнеса.
Структура новых динамических возможностей, представленная Эми Шуен в ее анализе Web 2.0, фокусируется на способности фирмы быстро координировать и реконфигурировать компетенции, полученные из внешних источников, от экосистем Apple, Google Android, IBM Linux до краудсорсинговых систем., краудфандинговые открытые инновации, такие как мобильное приложение Obama08, при одновременном использовании внутренних ресурсов, таких как платформы, ноу-хау, сообщества пользователей и цифровые, социальные и мобильные сети. Структура новых динамических возможностей учитывает цифровую, информационную и сетевую экономику, а также снижение транзакционных издержек, связанных с использованием специализированных услуг. Однако, по словам Филипа Кордес-Берсзинна и Басиуни, необходимы дополнительные исследования, чтобы измерить «возможности» и надлежащим образом применить эти идеи к практическим ситуациям управления.
Многие ученые утверждали, что теория динамических способностей является расплывчато и тавтологично. Это критический вопрос, и хотя теория остается очень полезной при рассмотрении того, как реагировать на изменяющуюся среду бизнеса, она может не описать, как именно. Кроме того, Лоусон и Самсон предполагают, что возможности теории трудно идентифицировать и / или реализовать, и в некоторых случаях именно эти возможности могут привести к тому, что основная способность становится жесткостью ядра. Таким образом, использование теории в ее текущем состоянии затруднено без возможности дальнейшего уточнения, развития и выявления этих возможностей.
Уилер Захра и др. предложили ввести в действие динамические возможности и провести дальнейшие испытания в различных условиях и странах. Чтобы дополнительно прояснить концепции, связанные с теориями динамической способности и поглощающей способности, Уиллер представил приложение, основанное на теории динамических возможностей для подключения к сети. Цикл бизнес-инноваций с поддержкой сети Уиллера облегчает понимание и прогнозирование того, как фирмы преобразуют динамические возможности, связанные с поддержкой сети, в ценность для клиентов с помощью теории динамических возможностей. Эти компании, подключенные к сети, могут «постоянно реконфигурировать свои внутренние и внешние ресурсы для использования цифровых сетей для использования бизнес-возможностей» с помощью своих «процедур, знаний, анализа и правил для создания потребительской ценности на основе своих возможностей подключения к сети» (стр. 128). Соответственно, и на основе модели NEBIC Уиллера, Williams разработала качественно инструменты для измерения динамических возможностей, а Басиуни разработал измерения количественно и протестировал их во многих условиях и в разных странах, таких как Канада и Саудовская Аравия.
Подробное описание процессов и теоретических корней предоставлено Арндтом, Пирсом и Тисом (2017). Тис, Пизано и Шуен предложили три динамических способности, которые необходимы организации для решения новых задач: способность сотрудников быстро учиться и создавать новые стратегические активы; интеграция этих новых стратегических активов, включая возможности, технологии и отзывы клиентов, в процессы компании; и, наконец, преобразование или повторное использование уже обесценившихся активов. Тис называет успешную реализацию этих трех этапов развитием «корпоративной гибкости».
Первый этап, обучение, требует от сотрудников и менеджеров реорганизовать свои распорядки, чтобы способствовать взаимодействию, ведущему к успешному решения конкретных проблем, чтобы распознавать и избегать дисфункциональной деятельности и стратегических слепых пятен, а также надлежащим образом использовать альянсы и поглощения для привлечения новых стратегических активов в фирму из внешних источников. Практический пример этого представлен Жан-Пьером Жанне и Хайном Шредером в их книге «От угля к биотехнологиям», в которой описывается, как голландская компания DSM дважды трансформировалась, используя «стратегический циклов обучения ».
В своей книге 1988 года« Управление качеством »Дэвид А. Гарвин заявляет, что качественное исполнение зависит от организационных процедур сбора и обработки информации для связь опыта клиентов с выбором инженерного дизайна и для координации заводов и поставщиков компонентов. Возрастающее конкурентное преимущество также требует интеграции внешней деятельности и технологий через союзы и партнерства.
Экономисты Амит и Шумейкер указали в 1993 году, что успех на быстро меняющихся рынках зависит от реконфигурации структура активов фирмы для выполнения быстрой внутренней и внешней трансформации. Фирмы должны разрабатывать процессы, позволяющие без больших затрат вносить изменения, опережая конкурентов при реконфигурации и преобразовании. Это может быть поддержано децентрализацией, местной автономией и стратегическими альянсами.
Другая концепция «динамических возможностей» - это совместная специализация. Например, материальные активы, человеческие ресурсы и интеллектуальная собственность компании, развивающиеся вместе с течением времени, более ценны в сочетании, чем по отдельности, и дают фирме устойчивое конкурентное преимущество.
Динамические возможности тесно связаны с концепцией обычных возможностей, поскольку они оба являются организационными возможностями, но оба отличаются по своей природе. Представление фирмы на основе ресурсов и представление динамических возможностей (DCV) сфокусированы на двух широких категориях организационных возможностей, которые необходимы для работы фирмы: обычные возможности нулевого порядка, необходимые для использования текущих стратегических возможностей фирмы. активов посредством повседневных операций (Winter, 2003) и динамических возможностей более высокого порядка, необходимых для изменения ресурсной базы фирмы путем интеграции, наращивания и реконфигурации компетенций (Eisenhardt Martin, 2000; Teece et al., 1997). Qaiyum and Wang (2018) показывают, что обычные и динамические способности необходимы в разных контекстах.
