Снижение экономии от масштаба

редактировать

В микроэкономике отрицательный эффект от масштаба - это недостаток затрат, который экономические субъекты накапливают из-за увеличения размера организации или объема производства, что привело к производству товаров и услуг с увеличением удельных затрат. Концепция эффекта масштаба противоположна экономии масштаба. В бизнесе неэкономия на масштабе - это особенности, которые приводят к увеличению средних затрат по мере того, как бизнес вырастает за пределы определенного размера.

эффект масштаба Растущая часть кривой долгосрочных средних затрат иллюстрирует эффект неэкономичности масштаба. Кривая долгосрочных средних затрат (LRAC) отображает средние затраты на производство метода наименьших затрат. Долгосрочные предельные затраты (LRMC) - это изменение общих затрат, связанное с изменением выпуска одной единицы после того, как размер завода был скорректирован для получения такой скорости выпуска при минимальном LRAC.

Содержание

  • 1 Причины
    • 1.1 Коммуникационные расходы
    • 1.2 Дублирование усилий
    • 1.3 Офисная политика
    • 1.4 Крупнейшие компании
    • 1.5 Нарушение цепочки поставок
  • 2 Другие эффекты, снижающие конкурентоспособность крупных фирм
    • 2.1 Каннибализация
    • 2.2 Изоляция лиц, принимающих решения, от результатов их решений
    • 2.3 Медленное время реакции
    • 2.4 Инерция (нежелание меняться)
    • 2.5 Противодействие общественности и правительства
    • 2.6 Большая доля рынка
    • 2.7 Большой рыночный портфель
    • 2.8 Неэластичность предложения
    • 2.9 Репутация
    • 2.10 Другие эффекты, связанные с размером
    • 2.11 Влияние на более мелкие фирмы
  • 3 Решения
    • 3.1 Пример
  • 4 См. также
  • 5 Ссылки
  • 6 Внешние ссылки

Причины

Затраты на коммуникацию

В идеале, все сотрудники фирмы должны иметь один - общение друг с другом наедине, чтобы они точно знали, что делают другие работники. Фирма с одним работником не требует общения между сотрудниками. Фирме с двумя работниками требуется один канал связи, напрямую между этими двумя работниками. Фирме с тремя сотрудниками требуется три канала связи между сотрудниками (между сотрудниками A и B, B и C и A и C). Вот диаграмма необходимых каналов индивидуальной связи:

РабочиеКаналы связи
10
21
33
46
510
nn (n - 1) 2 {\ displaystyle {\ frac {n (n -1)} {2}}}{\ frac {n (n- 1)} {2}}

График всех индивидуальных каналов - это полный график.

Количество индивидуальных каналов связи растет быстрее, чем количество рабочих, что увеличивает время и затраты на общение. В какой-то момент общение один на один между всеми работниками становится непрактичным; поэтому только определенные группы сотрудников будут общаться друг с другом (например, внутри отделов или в пределах географического расположения). Это снижает, но не останавливает рост удельных затрат; а также организация столкнется с некоторой неэффективностью из-за снижения уровня коммуникации.

Дублирование усилий

Организация, в которой всего один человек, не может иметь дублирования усилий между сотрудниками. Если есть два сотрудника, возможно некоторое дублирование усилий, но оно, скорее всего, будет незначительным, поскольку каждый из двоих обычно знает, над чем работает другой. Когда организация увеличивается до тысяч сотрудников, неизбежно, что кто-то или даже команда возьмет на себя функцию, которая уже выполняется другим человеком или командой. В разговорной речи это описывается как «одна рука не знает, что делает другая». General Motors, например, разработала две собственные системы CAD / CAM : CADANCE была разработана командой дизайнеров GM, а Fisher Graphics была создана бывшим подразделением Fisher Body. Эти похожие системы позже пришлось объединить в единую корпоративную графическую систему, CGS, за большие деньги. У небольшой фирмы не было бы ни денег, чтобы позволить такие дорогостоящие параллельные разработки, ни отсутствия связи и сотрудничества, которые ускорили это событие. Помимо CGS, GM также использовала CADAM, UNIGRAPHICS, CATIA и другие стандартные системы CAD / CAM, что увеличивало стоимость перевода проектов из одной системы в другую. В конечном итоге это предприятие стало настолько неуправляемым, что они приобрели (а затем в конце концов продали) Electronic Data Systems (EDS), чтобы контролировать ситуацию. Небольшие фирмы обычно выбирают единую готовую систему CAD / CAM без необходимости комбинировать или переводить между системами.

Политика офиса

"Политика офиса "- это поведение руководства, которое менеджер знает противоречит интересам компании, но отвечает его личным интересам. Например, менеджер может намеренно продвигать некомпетентного работника, зная, что он никогда не сможет претендовать на должность менеджера. Только такой тип поведения имеет смысл в компании с несколькими уровнями управления. Чем больше уровней, тем больше возможностей для такого поведения. В небольшой компании такое поведение может привести к банкротству и, таким образом, стоить менеджеру его работы, поэтому он не принимать такое решение. В большой компании один менеджер не окажет большого влияния на общее состояние компании, поэтому такая «офисная политика» отвечает интересам отдельных менеджеров.

Топ-крупные компании

По мере увеличения размера организации она становится дорогостоящим поддерживать контроль над разрастающейся корпоративной империей, и это часто приводит к бюрократии, поскольку руководители внедряют все больше и больше уровней управления. По мере увеличения размера фирмы менеджеры сначала будут приносить фирме чистую выгоду и увеличивать производительность; однако по мере того, как фирма растет и охватывает большую географическую территорию и / или нанимает больше людей, возникает проблема принципала-агента, что приводит к снижению производительности. Чтобы противостоять этому, руководители вводят стандарты и средства контроля для поддержания производительности, и это требует найма большего количества менеджеров для применения этих стандартов и средств контроля, следовательно, соотношение управленческого и рабочего класса начинает склоняться к управленческому, и компания становится «топовой». тяжелый ". Однако эти дополнительные менеджеры не обеспечивают дополнительных результатов: они тратят свое время на внедрение стандартов и осуществление надзора, в котором нет необходимости для небольших фирм, поэтому удельные затраты увеличились.

Нарушение цепочки поставок

Глобальные чрезвычайные ситуации, такие как COVID-19 в 2020 году, могут легко нарушить цепочки поставок. Этот сбой с большей вероятностью затронет крупные организации, особенно когда имеется всего несколько крупных поставщиков. Небольшие организации с надежными местными сетями поставок могут справляться с потрясениями в цепочке поставок, потому что любой локальный шок оказывает меньшее влияние на всю экосистему.

Другие эффекты, снижающие конкурентоспособность крупных фирм

Они не всегда увеличивают удельные затраты, но снижают конкурентоспособность крупной фирмы.

Каннибализация

Маленькая фирма конкурирует только с другими фирмами, но более крупные фирмы часто обнаруживают, что их собственные продукты конкурируют друг с другом. Buick с такой же вероятностью украл клиентов у другой марки GM, такой как Oldsmobile, как и у других компаний. Это может помочь объяснить, почему производство Oldsmobiles было прекращено после 2004 г. Такая самоконкурс тратит ресурсы, которые следует использовать для конкуренции с другими фирмами.

Изоляция лиц, принимающих решения, от результатов их решений

Если один человек делает и продает пончики и решает попробовать ароматизатор халапеньо, он, вероятно, в тот же день узнает, было ли его решение хорошо или нет, исходя из реакции клиентов. Лицо, ответственное за принятие решений в огромной компании, производящей пончики, может в течение многих месяцев не знать, принимает ли такое решение потребители или отклоняет его, особенно если их исследовательская или маркетинговая команда не реагирует вовремя. К тому времени лица, принимающие решения, вполне могут перейти в другое подразделение или компанию и, таким образом, не видят последствий своего решения. Такое отсутствие последствий может привести к неправильным решениям и вызвать восходящую кривую средних затрат.

Медленное время ответа

В обратном примере небольшая фирма сразу узнает, если люди начнут запрашивать другие продукты, и сможет ответить на следующий день. Крупной компании необходимо будет провести исследование, создать сборочную линию, определить, какие торговые сети использовать, спланировать рекламную кампанию и т. Д., Прежде чем можно будет внести какие-либо изменения. К этому времени более мелкие конкуренты вполне могли захватить эту рыночную нишу.

Инерция (нежелание меняться)

Это будет определяться как отношение «мы всегда так поступали, поэтому нет необходимости когда-либо менять» (см. обращение к традиция ). У старой успешной компании гораздо больше шансов придерживаться такого отношения, чем у новой, испытывающей трудности. Хотя «изменение ради изменений» контрпродуктивно, отказ рассматривать изменение, даже если он указан, также токсичен для компании, поскольку изменения в отрасли и рыночных условиях неизбежно потребуют изменений в фирме, чтобы оставаться успешной. Примером может служить задержка Polaroid Corporation с переходом на цифровые изображения, что отрицательно сказалось на компании и в конечном итоге привело к банкротству.

Противодействие общества и правительства

Такое противодействие во многом зависит от размера фирмы. Поведение Microsoft, которое было бы проигнорировано более мелкой фирмой, было воспринято как антиконкурентная и монополистическая угроза из-за размера Microsoft, что привело к судебным искам со стороны правительства.

Большая доля рынка

Небольшая компания с долей рынка всего 1% могла относительно легко удвоить долю рынка и, следовательно, выручку за год. Крупной компании с долей рынка 50% сделать это будет сложно.

Большой рыночный портфель

Небольшой инвестиционный фонд потенциально может принести более высокую доходность, поскольку он может сосредоточить свои инвестиции на небольшом количестве хороших возможностей, не повышая покупную цену по мере их покупки, позже продайте их, не снижая продажную цену. И наоборот, крупный инвестиционный фонд должен распределять свои инвестиции между таким количеством ценных бумаг, чтобы его результаты, как правило, соответствовали результатам рынка в целом. По мере роста размера контролируемого рынка результаты будут приближаться к среднерыночным.

Неэластичность предложения

Компания, которая сильно зависит от поставок ресурсов фиксированного или относительно фиксированного размера, будет иметь проблемы с увеличением производства. Например, лесозаготовительная компания не может увеличить объемы производства выше устойчивой нормы вырубки на своей земле (хотя она все же может увеличить производство, приобретая больше земли). Точно так же сервисные компании ограничены доступной рабочей силой (и поэтому имеют тенденцию концентрироваться в крупных густонаселенных мегаполисах); Профессии STEM (наука, технология, инженерия и математика) являются часто цитируемыми примерами.

Репутация

Более крупные компании имеют репутацию, которую необходимо поддерживать, и в результате могут накладывать дополнительные ограничения на сотрудников, ограничивая их эффективность. Это будет усилено в регулируемой отрасли, где потеря лицензии компанией будет чрезвычайно серьезным событием.

Другие эффекты, связанные с размером

Крупные фирмы также имеют тенденцию быть старыми и находятся на зрелых рынках. Оба они имеют негативные последствия для будущего роста. Старые фирмы, как правило, имеют большую базу пенсионеров с высокими затратами на пенсии и здоровье, а также имеют тенденцию объединяться в профсоюзы, что связано с более высокими затратами на рабочую силу и более низкой производительностью. Зрелые рынки, как правило, предлагают лишь небольшой, постепенный рост. (Каждый может пойти и купить новое изобретение в следующем году, но маловероятно, что все они купят автомобили в следующем году, поскольку у большинства людей они уже есть.)

Воздействие на более мелкие фирмы

Хотя убыток от масштаба обычно связан с крупными зрелыми фирмами; аналогичные проблемы наблюдались на этапе роста малых и средних производственных компаний. Маклин заметил, что это может произойти, если штат превышает 20 человек. На этом этапе сложность бизнеса растет быстрее, чем доход. Производительность бизнеса падает, что приводит к росту переменных затрат и быстро растущих накладных расходов.

Решения

Решения для крупных фирм, снижающие экономию от масштаба, могут включать разделение компании на более мелкие организации. Это может произойти либо по умолчанию, когда компания испытывает финансовые затруднения, продает свои прибыльные подразделения и закрывает остальные; или может произойти заранее, если руководство пожелает.

Чтобы избежать отрицательного эффекта от эффекта масштаба, фирма должна придерживаться самых низких средних издержек производства и стараться распознавать любые внешние потери от масштаба. Более того, по достижении самой низкой средней стоимости фирма должна либо расширяться в другие страны, чтобы увеличить спрос на свою продукцию, либо искать новые рынки или производить новые продукты, которые не конкурируют с ее оригинальными продуктами. Однако ни одно из этих действий не устранит проблемы коммуникации и управления, часто связанные с крупными организациями.

Систематический анализ и переработка бизнес-процессов с целью снижения сложности может противодействовать неэкономическому эффекту от масштаба. (Конечно, эта фаза анализа и модернизации сама по себе может быть и обычно является неэкономичной, ведущей к найму нового персонала и инвестициям в новые конкурирующие системы.) Это ведет к повышению производительности. Улучшенные системы управления и более эффективный контроль труда и операций могут снизить накладные расходы.

Пример

Возвращаясь к примеру с большой фирмой, производящей пончики, каждому месту розничной торговли может быть разрешено работать относительно автономно от штаб-квартиры компании.

Например, местное руководство может принять решение по следующим факторам вместо того, чтобы полагаться на центральное руководство:

  1. Решения сотрудников, такие как прием на работу, увольнение, повышение по службе и шкала заработной платы, в которых местное руководство принимает непосредственное участие и вероятно лучше понимать каждого сотрудника. Например, работодатели могут предлагать более высокую заработную плату и взимать более высокие цены, если они находятся в благополучном районе.
  2. Решения о закупках, при этом каждому месту разрешено выбирать своих собственных поставщиков, которые могут принадлежать или не принадлежать корпорация (где бы они ни находили лучшее качество и цены).
  3. Исследования и маркетинговые решения. Каждая фирма может решить разработать свои собственные рецепты или использовать различные фирменные вкусы, уникальные для их региона. Например, когда в октябре местные фермеры предлагают свежий яблочный сидр по сниженным ценам, они могут предпочесть продать комбинацию пончиков с корицей и горячего яблочного сидра.

В то время как одна крупная фирма с централизованным управлением может иметь больше возможностей для вводить новшества и разрабатывать или продвигать новые продукты более эффективно, чем при разделении ресурсов, ему может не хватать гибкости для предложения индивидуальных настроек. Разрешение различным точкам розничной торговли принимать решения независимо от центрального руководства может позволить им более эффективно удовлетворять потребности местных потребителей.

Кроме того, если сотрудники владеют частью местного бизнеса, они также будут более заинтересованы в его успехе.

Обратите внимание, что все эти изменения, скорее всего, приведут к значительному сокращению штата корпоративной штаб-квартиры и другого вспомогательного персонала. По этой причине многие предприятия откладывают такую ​​реорганизацию до тех пор, пока не станет слишком поздно для ее проведения. Однако вся компания несет репутационные и юридические риски, связанные с каждым подразделением.

См. Также

Ссылки

Внешние ссылки

Последняя правка сделана 2021-05-17 08:51:09
Содержание доступно по лицензии CC BY-SA 3.0 (если не указано иное).
Обратная связь: support@alphapedia.ru
Соглашение
О проекте