Войти
Подразделение (или подразделение ) относится к процессу группировки действий по отделам. Разделение труда создает специалистов, которым требуется согласование. Этой координации способствует объединение специалистов в отделы.
Из-за сложности задач и конкурентной среды, в которой работают организации, они часто используют комбинацию вышеупомянутых методы в отделении.
Как отметили Марч и Саймон (1958), прослеживая первый подход к разделению на ведомства, восходящий к Аристотелю (Политика, Книга IV, Глава 15), проблема распределения работы, авторитет и ответственность в организации вряд ли новы. В наше время Гулик и Урвик (1937) были первыми, кто представил теорию различных стратегий ведомственной деятельности, которые получили название ведомственности по цели и ведомственности по процессу.
”Во-первых [организация по основному процессу]... объединение в одном офисе большого объема каждого вида работы (технологически измеренной) делает возможным наиболее эффективное разделение работы и специализации. Во-вторых, это также позволяет добиться экономии за счет максимального использования трудосберегающего оборудования и массового производства.
... существует опасность, что организация, созданная по назначению, не сможет использовать самые современные технические средства и специалистов, потому что... может не хватить работ данного технического характера чтобы позволить эффективное подразделение.
Есть ли преимущества в размещении специализированных служб, таких как личные секретари или ведение делопроизводства в [отделах обработки]? В очень маленькой организации - да; в большой организации нет. В небольшой организации, где в некоторые дни у секретаря нет постоянной работы, лучше иметь центральный секретарский пул, чем иметь личного секретаря для каждого человека. В большой организации все наоборот ». (Gulick Urwick, 1937)
Изучая вышеупомянутые характеристики двух форм ведомственной деятельности, мы отмечаем, что целевая децентрализация связана с построением работы вокруг конкретных продуктов, клиентов или географических местоположений, в то время как отделение процессов включает в себя эффективность «производства». Марч и Саймон (1958) описали основное различие между двумя способами разделения на отделы следующим образом:
«Отделение процессов обычно использует больше возможностей для экономии специализации, чем целевое подразделение: целевое подразделение ведет к большей самодостаточности и более низкие затраты на координацию, чем при отделении процессов ».
| Примечание автора: Имейте в виду, что содержание термина «процесс» в том виде, в котором он используется сегодня в таких концепциях, как управление бизнес-процессами или реинжиниринг бизнес-процессов, значительно отличается от его использования Гулик и Урвик. В то время как Г. и У. ссылаются на функциональную декомпозицию при использовании термина «подразделение по процессам», ориентация на процесс в сегодняшнем значении более сопоставима с тем, что Г. и У. называют «целевым подразделением». |
При более внимательном рассмотрении трех способов разделения на подразделения по целям - продукт, клиент и местоположение - мы отмечаем, что с этим связаны некоторые определенные преимущества.
Во-первых, самодостаточность улучшает способность внутренней координации внутри подразделения. В то же время уменьшается потребность в разработке и поддержании обширных механизмов внешней координации.
Во-вторых, обеспечивается более четкое сосредоточение на самой цели - обслуживании конкретного клиента или рынка. С другой стороны, чувство независимости может привести к отклонению от достижения общих целей организации. Поэтому несколько авторов подчеркнули необходимость создания систем управления, которые служат цели принятия децентрализованных решений, в то же время согласовывая все подразделения с общими целями организации (Drucker 1954, Koontz O’Donnell, 1964).
Разделение по процессам, с другой стороны, стремится извлечь выгоду из преимуществ, которые обнаруживаются в высокой специализации, и в некоторых случаях имеет тенденцию быть очень эффективным. Высокая степень специализации ведет к развитию навыков и профессиональной компетентности, а также позволяет и подразумевает развитие централизованных функций управления.
С другой стороны, остается проблема согласования индивидуальных и организационных целей. Кроме того, в этом случае нам также нужно будет учитывать цели отдела. Кроме того, высокий уровень специализации является препятствием для гибкого перераспределения ресурсов внутри организации, то есть люди не могут выполнять другие задачи, кроме тех, с которыми они работают по своей функциональной профессии. Наиболее распространенный способ подразделения процессов - разделение фирмы на бизнес-функции, такие как закупки, производство, продажи, бухгалтерский учет и т. Д.
Глядя на обстоятельства, связанные с использованием любой из стратегий подразделения, мы пришли к выводу, что процессное разделение на подразделения обычно выгодно в случаях стабильной среды, в то время как подразделение по целям, отличающееся самодостаточностью и определенной степенью независимости, представляется подходящей стратегией для работы с изменяющимися или непредсказуемыми обстоятельствами. (в: March and Simon, 1958) определили корреляцию между применением целевого ведомства и использованием стратегии диверсификации:
«Доминирующая централизованная структура имела одну основную слабость. Очень немногим мужчинам по-прежнему было доверено большое количество сложных решений.... До тех пор, пока предприятие принадлежит к отрасли, рынок, источники сырья и производственные процессы которой остаются относительно неизменными, необходимо принимать несколько предпринимательских решений. В той ситуации такая слабость не была критической, но там, где технология, рынок и источники поставок быстро менялись, дефект такой структуры стал более очевидным ».
