Войти
Модель незрелости возможностей (CIMM ) в программной инженерии - это пародия аббревиатура, полу- серьезные усилия по обеспечению контраста с моделью зрелости возможностей (CMM). Модель зрелости способностей - это пятибалльная шкала возможностей в организации, варьирующаяся от случайных процессов на уровне 1 до полностью определенных, управляемых и оптимизированных процессов на уровне 5. Способность организации выполнять свою миссию вовремя и в рамках бюджета определяется утверждается, что улучшается по мере увеличения уровня ШМ.
«Модель незрелости способностей» утверждает, что организации могут занимать и занимают уровни ниже уровня CMM 1. Оригинальная статья капитана Тома Шорша ВВС США в рамках дипломного проекта в Институте ВВС of Technology содержит определения CIMM. Он цитирует статью профессора Энтони Финкельштейна по ACM как источник вдохновения. В статье описаны ситуации, возникающие в неблагополучных организациях. Такие ситуации, как сообщается, распространены во всех организациях, занимающихся разработкой программного обеспечения, т.е.они действительно являются характеристиками управления конкретными проектами, поскольку они могут возникать даже в организациях с положительным уровнем CMM.
Кик Пайни, цитируя первоначальных авторов, позже адаптировал модель к несколько сатирической версии, которая привлекла ряд последователей, которые считали, что она полностью соответствует их опыту.
Финкельштейн определил уровни 0 (глупо), -1 (глупо) и -2 (сумасшедший). Шорш изменил названия и добавил уровень -3. В структуре Пини, более верной оригиналу, используются термины некомпетентный, обструктивный, антагонистический и психотический.
Организация на словах, часто с чрезмерной помпой, внедряет инженерные процессы, но ей не хватает воли для выполнения необходимых усилий. В то время как уровень 1 CMM предполагает конечный успех в выполнении работы, организации уровня CIMM 0 обычно не могут производить какой-либо продукт или делают это, отказываясь от обычных процедур в пользу аварийных программ.
Процессы, какими бы неадекватными и неэффективными они ни были, выполняются строго и, как правило, затрудняют работу. Приверженность процессу - мера успеха в организации уровня -1. Любое реальное создание жизнеспособного продукта случайно. Качество любого продукта не оценивается, предположительно, исходя из того, что в такой оценке нет необходимости, поскольку при соблюдении надлежащего процесса гарантируется высокое качество. Это наиболее распространенный уровень, достигаемый большинством организаций, стремящихся к присвоению рейтингов CMM.
Однако организации уровня -1 страстно верят в следование определенным процедурам, но из-за недостатка воли для измерения эффективности процедур они редко преуспевают в своей основной задаче создания работы. К сожалению, такое поведение присуще процессу оценки CMMI. Поскольку многие правительственные агентства присуждают контракты только на определенную денежную стоимость организациям, которые могут пройти аттестацию CMMI-3 или выше SCAMPI, руководство может согласиться с неэффективностью, чтобы выиграть эти прибыльные контракты. Модели государственных контрактов, в которых организациям платят не за стоимость их продуктов, а за количество часов, потраченных на их строительство, вознаграждают организации за выполнение действий, не приносящих добавленной стоимости, связанных с соблюдением требований CMMI. Таким образом, государственные подрядчики с рейтингом CMMI могут быть более прибыльными, чем компании без рейтинга CMMI, независимо от качества выполняемой ими работы.
Неэффективность организации стала очевидной для рынка или более крупной организации, которая игнорирует или пытается нейтрализовать это неблагоприятное восприятие. Измерения подделываются, чтобы организация выглядела хорошо. Показатели активности (исправленные ошибки, написанные строки кода, отработанные часы) заменяют показатели производительности (% выполненных функций, процент успешных тестов). Неустойчивость спецификаций и графиков переделывается как свидетельство организационной «гибкости». Сертификаты на «лучшие процессы» представлены как свидетельство того, что организация работает оптимально; Причиной плохих результатов являются факторы, не зависящие от организации. В выбранных процессах обычно не учитываются или сокращаются основные компоненты признанных методов (например, «6-недельные шесть сигм» или «Lean CMM»), которые являются гибкими и могут охватывать как хорошие, так и плохие практики. Организация становится приверженной неэффективным процессам, что приводит к возрастающей дезорганизации цикла обратной связи.
Подрывные организации обычно работают, чтобы преуменьшить и саботировать усилия конкурирующих организаций, особенно тех, которые успешно реализуют процессы, общие для CMM уровня 2 и выше. Такое поведение может включать конкуренцию за ограниченные ресурсы, привлечение этих ресурсов из более эффективных отделов или организаций.
