Войти
Прямо к потребителю (DTC) относится к продаже товаров напрямую покупателям, минуя любую стороннюю розничные торговцы, оптовики или любые другие посредники. Бренды DTC обычно продаются только через Интернет и специализируются на определенной категории продуктов: Casper, Warby Parker, Everlane, Harry's, Outdoor Voices, AWAY и Dollar Shave Club. Некоторые бренды, ориентированные непосредственно на потребителей, открыли ограниченное количество физических торговых площадей в дополнение к своей основной платформе электронной коммерции в рамках бизнес-модели клик-энд-миномет.
Прямое подключение к потребителю стало чрезвычайно популярным во время пузырь доткомов конца 1990-х, когда он в основном использовался для обозначения интернет-магазинов, которые продавали продукты и услуги потребителям через Интернет.
Но если посмотреть на физический обмен товарами / услугами, эта модель возникла еще до появления современного транспорта и электроэнергии. В то время люди ели в основном на местном уровне из-за больших географических расстояний, которые они могли преодолеть пешком или на лошади, но и то, и другое обычно занимало несколько дней. Таким образом, они установили отношения с ближайшими поставщиками товаров и услуг, и именно так вначале выглядела модель Direct-to-consumer.
Если мы посмотрим, например, на фермеров как на бизнес, можно будет утверждать, что у них был небольшой, но лояльный круг клиентов и они работали в небольших масштабах. Отношения были крепкими и здоровыми, потому что затраты на переключение для клиентов, как уже говорилось, были довольно высокими из-за географических барьеров и небольшого количества конкурентов. Кроме того, было гораздо больше возможностей для персонализации бизнес-процессов, поскольку фермеры (в том числе, например, мастер по ремонту обуви) точно знали, кто их клиенты и чего они хотят.
Но по мере появления различных более быстрых видов транспорта и расширения деревень до городов все стало гораздо более взаимосвязанным. До этого клиенты не думали о покупках у предприятий из отдаленных зарубежных деревень, но позже начали думать о том, что им больше окупается, особенно если местные поставщики продуктов питания / услуг думали, что их бизнес не может быть нарушен никем другим, и теряли бдительность.. Потребители задавались вопросом, намного ли по-прежнему затраты на покупку на месте, чем затраты на покупку у иностранного фермера с более качественной пищей. Они спросили себя, не стоит ли тратить дополнительные ресурсы на транспорт, чтобы починить их обувь, чтобы она прослужила долго, не разламываясь, по сравнению с ремонтом ее раз в два месяца на местном ремонте обуви? Так модель Direct-to-consumer со временем стала намного более динамичной и широкой.
По мере развития городов и появления новых видов транспорта (пароход, первые автомобили, поезда...), а также с учетом расширения дорожной инфраструктуры и таких изобретений, как электричество и все, что пришло после него, потребители имели возможность выбирать среди широкого спектра поставщиков товаров и услуг, большинство из которых они могли достичь с гораздо меньшими затратами, чем раньше. Соответственно изменились отношения между бизнесом и потребителем. Они основывались не на личных связях между ними, а на характеристиках сделки и ее значении для каждой из сторон (качество и / или удобство товара / услуги для клиента и прибыль и / или доброе слово для бизнеса).. Это означает, что гражданин, который месяцами не стригся, не пойдет к одному конкретному парикмахеру только потому, что он / она его знает и хочет развивать свой бизнес, а больше из-за качества услуги, которые он / она предоставляет.
С течением времени появился Интернет, который серьезно подорвал модель Direct-to-consumer. Многие различные виды товаров и услуг теперь располагались не в нескольких кварталах или километрах, а в нескольких щелчках мыши. Кроме того, количество одних и тех же поставщиков продуктов / услуг увеличилось еще больше, что уменьшило различия в их деятельности. Теперь компаниям пришлось приложить дополнительные усилия, чтобы привлечь клиентов, в руках которых была власть и к которым компаниям пришлось еще больше адаптироваться. Требовались дополнительные усилия в области маркетинга (анализ потребителей / рынка, изменение 4P и т. Д.), CRM и т. Д., Чтобы выделиться среди конкурентов и обеспечить столько продаж, сколько необходимо для поддержания бизнеса, поскольку потребители достигли рекордно низкого уровня. Так модель Direct-to-consumer постепенно приобрела известную нам сегодня форму.
Основным преимуществом Direct-to-consumer является ее ориентация на клиентов, которая обеспечивает более сильную лояльность к бренду. Хорошие отношения с клиентами являются необходимостью в этой ситуации, они привлекают больше лояльных клиентов и поддерживают высокий уровень удержания. Прямая доставка потребителю требует меньших затрат по сравнению с физической розничной продажей, поскольку она сократила количество различных бизнес-компонентов, таких как сотрудников, затраты на закупку, подтверждение по почте, аренда или создание физический магазин. Модель Direct-to-consumer легче достигает огромной мировой аудитории и использует преимущества неограниченного рынка. В рамках этой концепции продукты продаются напрямую клиентам, без посредников, и тем самым удаляются сторонние клиенты в середине процесса. Более того, это упростило управление бизнесом без сложной регистрации запасов, отгрузок или бизнес-операций. Это также позволяет небольшим компаниям стать конкурентоспособными с успешными и крупными компаниями, а также быстрее расти благодаря этой модели. Они могут быть конкурентоспособными с точки зрения цены, доступности продуктов и качества, так как затраты ниже.
Основные риски при онлайн-обращении к потребителю - это расширение ответственности риск, киберриск и более сложная цепочка поставок. Во-первых, продажа напрямую покупателям подвергает бизнес рискам, которые ранее или обычно несли такие дистрибьюторы, как оптовики и розничные торговцы. Например, бизнес должен заботиться о доставке, маркировке или кибербезопасности. Последнее является одним из основных рисков при работе с фирмой электронной коммерции, ориентированной на потребителей, из-за деликатности обработки данных потребителей. Конфиденциальность данных и безопасность стали одними из приоритетов, особенно в онлайн-бизнесе. Основная проблема заключается не только в повышении уязвимости к нарушениям безопасности, но и в таких проблемах, как продажа личных данных и т. Д. И, наконец, ведение электронной коммерции напрямую к потребителю увеличивает сложность самой цепочки поставок, что может создать дополнительные сложности для самой фирмы. Например, изменение бизнеса с B2B на «Прямой к потребителю» означает, что вместо продажи только нескольким дистрибьюторам вам теперь придется продавать продукты множеству отдельных клиентов. Это означает, что компания теперь отвечает за доставку продуктов к порогам своих клиентов, что увеличивает сложность цепочки распределения и создает дополнительные риски.
Бизнес-модель Direct-to-consumer может применяться множеством различных способов, например, вся компания или только некоторые продуктовые линейки могут принять такую модель. Примером такой компании является Away, компания электронной коммерции, которая производит дорогие аксессуары для путешествий и была оценена в 1,4 миллиарда долларов в 2019 году. Их основной продукт, продаваемый в основном через Интернет и в некоторых обычных магазинах, чемоданы высокого класса. В 2015 году они продали более 300 000 чемоданов по более низким ценам, чем их конкуренты, из-за принятия бизнес-модели Direct-to-consumer. Кроме того, успех Away можно объяснить их глубоким пониманием своих клиентов как путешественников.
Во-вторых, только одна линейка продуктов может принять бизнес-модель Direct-to-consumer, например, Седьмое поколение Взял на вооружение такую модель. Эта компания теперь является частью Unilever и предлагает широкий спектр различных товаров личной гигиены. Хотя компания не полностью ориентирована на потребителя, они предлагают линейку товаров женской гигиены непосредственно потребителям и, таким образом, улучшают их опыт. Они предлагают настройку ежемесячной подписки на ранее упомянутый продукт. Сначала покупатели решают викторину, с помощью которой Седьмое поколение адаптирует ежемесячную коробку к потребностям покупателей. Более того, другая дочерняя компания Unilever приняла такую бизнес-модель «Прямой заказчику». Maille продает свои горчичные продукты через розничных продавцов с 1723 года, но после приобретения Unilever они начали продавать напрямую через свой веб-сайт.
